Мифы и правда о KPI. Марина Васильевна Вишнякова

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ style="font-size:15px;">      Было бы ошибкой сразу начинать с регламентации (как порой хотят начитавшиеся бизнес литературы стартаперы – сразу весь бизнес выстроить «правильно»), пока нет опыта работы именно этого предприятия (с победами и поражениями), на который можно опереться.

      Сразу формализовывать растущий бизнес – рискованно, как, например, асфальтировать участок вокруг пробивающегося ростка дерева. Еще неизвестна ни сезонная скорость роста, ни динамика изменений диаметра ствола, ни возможная густота кроны… И даже если есть опыт неоднократной посадки деревьев, нужно время, чтобы учесть особенности именно этого ростка – если он приживется, конечно. Однако если совсем не следить за тем, как растет деревце, оно может стать кривым, не прорасти глубоко – и будет выдернуто с корнем первой же сильной бурей.

      Вторая фаза не только помогает формализовать то, что уже наработано, она еще дает возможность для дальнейшего развития – уже не стихийного, а планомерного, масштабируемого, управляемого, прогнозируемого.

      Именно на второй фазе развития в компании начинается регулярное описание бизнес-процессов, происходит принятие работающей организационной структуры, соответствующей бизнесу (а не просто базовой «оргштатки» первой фазы, где название должностных позиций и реально выполняемые функции редко совпадают). Обычно это линейно-функциональная структура, так как один из критериев эффективности второй фазы – высокий уровень исполнительской дисциплины (см. Рисунок 1). Параллельно происходит создание достоверных учетных систем – управленческого учета, планово-бюджетной, анализа финансово-хозяйственной деятельности (а не просто бухгалтерской отчетности, цифры которой удовлетворяют государство, но редко говорят о фактическом положении дел в компании13). В это же время происходит разделение функционалов с описанием функций (так как формат работы «все делают всё» себя исчерпал) и, как следствие, активный найм профессионального персонала, обладающего необходимыми компании компетенциями (не имеющимися внутри).

      От сообщения рынку о потенциальных возможностях и их успешной реализации (характерных для первой фазы и перехода ко второй), компания переходит к позиционированию в определенной рыночной нише с понятным продуктом и активно работает над уникальным торговым предложением (УТП), служащим основой бренда.

      Рисунок 1. Линейно-функциональная структура

      У любой медали есть две стороны, поэтому прогнозируемость бизнеса второй фазы может стать существенной угрозой, если рынок высококонкурентный, а уникальность торгового предложения со временем ослабевает. Вдобавок хорошо регламентированная и структурированная компания редко отличается гибкостью управленческих решений – а значит, скорость реакции на рыночные изменения может снизиться, что добавит уязвимости. В итоге компания может войти в стадию стагнации и долго СКАЧАТЬ