Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход. М. И. Иванов
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход - М. И. Иванов страница 25

СКАЧАТЬ и только мешают планомерному развитию организации.

      Итак, конфликт между лидерами и менеджерами в нашей стране приобретает форму «войны» предпринимателей и наемных менеджеров. Войны заведомо проигрышной для обеих сторон.

      Предприниматель может в любой момент уволить мене джера, не заплатить ему обещанный бонус, регулярно унижать даже наемного генерального директора. Но и менеджер может в любой момент уволиться и уйти с клиентской базой и другими коммерческими секретами к конкурентам, может начать свой бизнес, может доставить немало других неприятностей собственнику. То есть они заложники друг друга, и это диктует взаимное недоверие. Как однажды заявили мне мои клиенты, собственники крупного бизнеса, «мы дали задание HR-службе найти нам партнеров-предпринимателей, нам не нужны менеджеры, которых надо постоянно подталкивать и контролировать». Но реальное эффективное управление невозможно без обоих акторов – предпринимателя и наемного менеджера, лидера и управленца. Какой собственник в России позволит менеджеру серьезно и открыто сопротивляться своим решениям? Какой менеджер в России не любит творить и рисковать за деньги собственника? Возникает вопрос: а где в этой картинке консультант по управлению?

      Треугольник управления – лидерства

      Консультант может и должен быть агентом изменения, а значит, оптимистом: стимулировать и помогать лидеру (или лидерам) придумывать и внедрять инновации, развивать свою организацию. Но инновации требуют вложений и подчас крупных инвестиций, а одновременно создают хаос в организации. Рискованно опаздывать с изменениями, но изменения неподготовленные, вызванные фантазиями лидеров, изменения, на проведение которых у организации не хватает ресурсов, не просто рискованны, а подчас гибельны. И здесь консультант должен быть пессимистом, рассматривать возможность реализации наихудших сценариев, заниматься минимизацией рисков.

      На первом этапе всё красиво. Консультант-оптимист использует методы проблематизации, стимулирования индивидуального или группового творчества, участвует или модерирует брейнсторминг. А вот затем он становится пессимистом и использует методы сдерживания, торможения, работает с нетерпением и энергетикой собственника, давая менеджерам время доработать идеи, довести их до планов и новых регламентов. Потому что предприниматель, сформулировавший новую, понравившуюся ему идею, уже побежал ее реализовывать. И менеджеры, которые, увидев новые риски, испугались и начали тормозить, будут сметены этим ураганом. Энергичный, быстрый в принятии решений, мотивированный на достижение цели предприниматель – это несомненный ресурс наших организаций; но всевластный, никого не слушающий собственник – их главный риск. Он часто слишком смел и быстр, слишком интуитивен и приблизителен, не желает признавать никаких ограничений – и в конечном счете оказывается вынужденным расплачиваться СКАЧАТЬ