Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час. Джефф Сазерленд

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ під назвою MidContinent Computer Services, де почули, що я є провідним фахівцем у сфері їхніх найновіших розробок. MidContinent займалась обслуговуванням 150 банків у всій Північній Америці. Свій найновіший продукт вони назвали мережею «автоматичних касових апаратів» (банкоматів). Це було в далекому 1983 році, коли отримання готівки зазвичай означало вистоювання довгої черги в банку або під’їзд до спеціального банківського вікна на вашому автомобілі. Ви мали заповнити чек на готівку, вказавши потрібну суму, та передати його касирові.

      Нова мережа мала залишити цю незручність у минулому, але на той час у MidContinent ніяк не могли вирішити проблему зв’язку їхніх банкоматів між собою. Їм потрібен був хтось, хто б зайнявся вирішенням цієї проблеми, і вони зробили мені заманливу пропозицію стати віце-президентом із роботи з новими системами. Комп’ютери їхньої мережі нічим не відрізнялися від тих, на яких я роками працював над дисертацією, а тому то була цілком непогана угода.

      Принаймні так я собі думав. Ніщо у світі просто не дається, правда? Прийшовши в компанію, я очолив відділ, що користувався каскадною моделлю управління проектами. Там були сотні програмістів, які цілими днями просиджували за своїми столами, вдаючи, що працюють, але нічого не могли виконати вчасно або в межах бюджету. Щодо проекту впровадження мережі банкоматів, то витрати на 30 відсотків перевищили прибутки. Неефективність просто-таки вибивала ґрунт із-під ніг.

      Передусім я витратив деякий час, намагаючись визначити, як там усе працює. Можете уявити, як вище керівництво ставилося до моїх хлопців. Там було багато крику, дріб’язкових розпоряджень, пасивно-агресивної поведінки та вимог працювати краще й понаднормово. Але хоч як керівництво тиснуло, проекти все одно хронічно запізнювались, не вкладалися в бюджет і не приносили очікуваного результату.

      Я прийшов до думки, що найкращим варіантом для нас є все це змінити. Проблем було надто багато, щоб усувати їх окремо, тому я вирішив створити компанію всередині компанії. Я попросив нашого генерального директора Рона Гарріса дозволити мені сформувати окрему організацію з усіх залучених до проекту створення мережі банкоматів. У нас буде власна команда продажів, власна група маркетингу та власні фінансисти. Рон був блискучим і творчим керівником, який мені довіряв. Мабуть, за керівництва когось іншого це б ніколи не вдалося реалізувати. Почувши про мою ідею, він сказав мені: «Сазерленде, якщо ви хочете взяти на себе цей головний біль, то візьміть».

      Я так і зробив. Я пішов до розробників та менеджерів і сказав їм: «Перше, що нам треба, це припинити робити речі, які нас убивають». Це як у тому старому жарті про людину, яка б’ється головою об цегляну стіну лише для того, щоб відчути, як це добре, коли перестане. «Ми маємо визначити кращий спосіб роботи, – сказав я їм, – і почати слід негайно».

      І ми створили цілу невеличку компанію у формі єдиної команди, поділеної на групи. При цьому премії базувалися СКАЧАТЬ