Võimatu edu. Kasvulava Nokias. Jorma Ollila

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ uut.

      Sõjaväe viimased kuud olin kontoritööl Helsingis Kaitsemajanduse Planeerimiskeskuses ja koostasin uurimust Soome kriisiaja majanduse kohta. Õhtud veetsin raamatukogus ja jätkasin Tehnikaülikoolile diplomitöö kirjutamist. Olin otsustanud lõpuks saada ka inseneripaberid. Lõputöö teema oli „Majanduslik kasv kui normimajanduse probleem“. Lähenesin majanduslikule kasvule süsteemiteooria seisukohast. Lõpuks sain töö eest kõrgeima hinde. Arvan, et lõputööst oli kasu ka hiljem, kui pidin mõistma suure ettevõtte protsesse. Igatahes aitas see arendada kasulikke mõttemudeleid.

      Mõlemad minu lõputööd olid mõttetreeningud, aga suurim Tehnikaülikoolist saadud kasu oli praktiline: õppisin koolis, kuidas mõtleb Soome insener. Ühtlasi muutusin nendesamade inseneride silmis usaldusväärsemaks, olin nüüd olnud üks nende seast, kuigi ei jõudnud Otaniemi kampuse lõbusat tudengielu eriti nautida. Aastaid hiljem Nokias läks mul hädasti vaja seda usaldusväärsust, mida võis anda ainult tehniline haridus.

      Tänu sõjaväele läbisin kiirkursuse Soome ja soomlaste kohta. Senimaani olin elanud tavalist elitaarset elu. Üliõpilasorganisatsiooni juht pidas enamasti läbirääkimisi mugavas kabinetis teiste üliõpilastega. Enne seda oli Atlantic College viinud mind eemale Soome argireaalsusest ja asetanud inglise internaatkooli. Pärast üliõpilasorganisatsiooni olin töötanud viivu parteikontoris ja siis sõitsimegi juba Londonisse. Minu tööandja oli Ameerika kapitalile kuuluv rahvusvaheline pank, kellel puudus lähem ülevaade Soomest. Ilma sõjaväeta oleksin teadnud palju vähem sellest, mis ühiskonnas tegelikult toimub ja mida soomlased mõtlevad.

      17. Luba finantseerida

      1980ndad algasid minu jaoks pooleaastase hilinemisega, alles sügisel, kui sõjaväeteenistus lõppes ja ma sain Citibankis tööle asuda. Valitsevad meeleolud olid juba siis hoopis teised kui üliõpilaskesksetel 1970ndatel, ees ootasid uued suunad ja teretulnud muutused. Minust sai ettevõtete rahanduse spetsialist. Olin Citibanki Helsingi kontoris uus töötaja ja mulle anti, loomulikult, kõige raskemad kliendid.

      Need kliendid olid Soome suurettevõtted, mis olid olnud väga tihedalt seotud suurte Soome pankadega. Metsatööstusest oli minu klientide nimekirjas Enso-Gutzeit. Peale selle üritasin müüa meie teenuseid Rauma-Repolale, Wärtsiläle ja Nokiale. Soomet peeti endiselt metsatööstusriigiks, aga metsatööstuses tuli tegelikult üsna harva ette investeeringuid, mille rahastamisele oleks Citibank võinud kaasa aidata. Riigiettevõtted olid samuti väljaspool ameeriklaste haardeulatust. Nokias polnud Citibank kunagi number üks. Rauma-Repolat omakorda valitses Bank of America. Seepärast käärisin käised üles ja asusin tööle.

      Oli aeg Citibanki koolitusel kliendihalduse ja läbirääkimiste kohta õpitut praktikas rakendada. Klientide poolel kohtasin endavanuseid või endast natuke vanemaid finantsjuhte, kes said aru, et maailm muutub. Nad tahtsid kuulda uutest võimalustest. Sageli olid nende probleemiks 55aastased majandusjuhid, kes olid nende noorte lõvide ülemuseks.

      Käisin ka usinalt kokteilipidudel ja lõin ajakirjanduse majandusanalüütikutega kontakte, millest oli hiljem palju kasu. Citibankile sai tavaliselt osaks heatahtlik uudishimulik tähelepanu, sest pangast oli jäänud Soome finantsmaailmas mulje kui asjatundlikust väikesest konkurendist. Citibankil oli pakkuda ka näpuotsatäis globaalset mõtteainet parasjagu avanevale Soome pangandusmaailmale. Kolm väikest välismaa panka olid hea näide sellest, millisesse suunda hakkavad arenema ka Soome pangad.

      Elasime Liisaga üsna seltskondlikku elu. Olime alati armastanud külalisi kutsuda ning meie juures käiski palju vanu ja uusi sõpru. Hakkasin ka uuesti regulaarselt tennist mängima ja sestpeale olen kolmkümmend aastat aktiivselt mänginud. Suured Soome pangad andsid endast parima, et kaitsta koduturgu võistlejate eest. Ka Nõukogude Liit oli huvitatud sellest, et Ameerika pangad Soome pinnal kanda kinnitaksid. Nõukogude Liidul olid oma pangad, mis laiendasid tegevust ka välismaale. Idanaaber arvas ilmselt, et saab kompensatsiooniks oma pangale tegevusloa Helsingis. Ametivõimudel oli mitu head põhjust võimaldada rahvusvahelise panganduskonkurentsi teket. Rahvusvahelisel kapitaliturul oli Soome kuvand endiselt pisut ebamäärane. Soome maksis kapitaliturul Nõukogude Liidu naabruse eest kõrget hinda, sest teati, et viimane mõjutab Soome poliitikat. Soome puhul arvestati poliitilise riskiga, kuigi majanduslik risk oli peaaegu olematu. Aga turg ei ole üksikasjade suhtes kunagi eriti tähelepanelik. Pealegi oli Nõukogude Liidu osa Soome väliskaubanduses nii suur, et see kujutas riski ka Soome majandusele. Ühtlasi kuulus Soome kahtlust äratavate Põhja-Euroopa sotsiaaldemokraatlike riikide hulka, mille suhtumises turumajandusse polnud vähemalt Ameerika investorid kunagi päris kindlad. Poliitikud ja ametnikud mõtlesid ilmselt, et kui Soomes on Ameerika pankade kontorid, aitab see luua riigist ja selle ettevõtetest kui investeerimis- ja rahastamisobjektidest õiget pilti, ja nii ka läks.

      Võimud tahtsid ühtlasi luua vaba konkurentsi tingimused ja sundida Soome panku oma tegevust arendama. Välismaa pangad suutsid vahendada Soome pankadele finantseeringuid väiksemate kuludega kui Soome suurpangad ja Soome pankade bilansist lihtsalt ei piisanud suurteks rahvusvahelisteks krediidisüsteemideks. Välismaa pangad olid efektiivsemad ka valuutaäris ja aktsiaturgudel. Citibank sai loa Soomes tegevust alustada 1981. aastal. Tegelik pangategevus algas järgmisel aastal. Tegutsemisloa tingimused olid ranged: pank ei tohtinud luua harukontoreid, aktsiakapitalil oli range piirang, ka intressikonkurentsi piirati ning Citibank ja teised välismaa pangad ei tohtinud osaleda kasumlikus idakaubanduse rahastamises.

      Kuigi välismaa pangad ei kasvanud Soomes kuigi suureks, muutsid need püsivalt Soome pangandussüsteemi. Suured Soome pangad olid harjunud omama, rahastama ja kontrollima Soome suurettevõtteid. Pankadele meeldis rääkida „oma sotsiaalsest vastutusest“, mis tähendas seda, et pangad ja nendega seotud kindlustusfirmad tegelesid ettevõtete asjadega nii headel kui halbadel aegadel. Pangad andsid tähtsamatele „oma“ klientidele raha ka siis, kui need poleks seda ärimajanduslikult vajanud.

      Ettevõtete investeeringute üle otsustati äriühingute juhatustes, kus istusid ka pangajuhid. Eelkõige metsatööstus oli pankade võitlustanner, ettevõtete ostud ja müügid ja suured investeeringud kinnitati lõppude lõpuks pankade juhatustes. Noored juhid, kes suurtesse Soome pankadesse tööle läksid, õppisid kiiresti kasutama võimu ettevõtete ärikorralduses, rahastuses ja aktsiaemissioonides. Pangajuht võis isegi hakata arvama, et oskab juhtida metsatööstusettevõtet paremini kui ettevõtte tegevjuht. Pealekauba hoidis meedia hoolega silma peal kahe suure pangagrupi, Kansallis-Osake-Pankki ja Suomen Yhtyspankki pideval võimuvõitlusel.

      Välispankade tulek Soome oli otsekui peenike pragu maja seinas, märk kaugest maavärinast. Ometi mõistsid need, kes oskasid kaugemale näha, et pankade ja ettevõtete suhe ei saa Soomes kaua endisel moel jätkuda. Targad pangajuhid omakorda nägid, et rahvusvaheline konkurents röövib Soome pankadelt tulu ja kasumlikkust, mis oli toetunud just lähedasele suhtele äriklientidega.

      Mul puudus Soome pangasüsteemis töötamise kogemus, olin saanud Citibanki ameerikaliku koolituse. Põhiidee seisnes selles, et panga ülesanne oli, sageli karmi konkurentsi tingimustes, pakkuda efektiivseid finants- ja kapitaliteenuseid, aga mitte omada, juhtida ega kontrollida ärikliente. Ettevõtte juhtimisega pidid kliendid ise hakkama saama. Kui äri läks hästi, teenis klient kahtlemata raha ka pangale. Citibankis uskusime me kindlalt pankadevahelisse konkurentsi, sest olime harjunud konkureeriva pangandusturuga. Igas kliendisuhtes mõne Soome ettevõttega olime konkurent, väljakutsuja ja alternatiiv mõnele Soome pangale. Pidin looma Citibanki Helsingi kontorise oma tiimi, mis hakkas vastutama poolte Citibanki ettevõttefinantseeringute eest Soomes. Olin oma väikese rühmaga rahul ja üks õnnestunumaid otsuseid oli võtta tööle noor Ida-Soome ökonomist, kelle nimi on Kari Jordan. Praegu on Kari Metsä Groupi juht.

      Neil aegadel kohtusin esimest korda paljude huvitavate ärijuhtidega, kellega hiljem lähemalt tuttavaks sain. Näiteks Pekka Herlinit Konest kohtasin lõunasöögil Kaivohuones 1980ndatel. Herlin oli napisõnaline ja mühatav kuju. Temast kiirgas aga tegususel ja oskustel põhinevat autoriteeti. СКАЧАТЬ