Психология в организационном консультировании. Герман Марасанов

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ Он хочет хаоса, даже не управляемого хаоса, порождающего креативные эффекты в организации, а хаоса в полном смысле этого слова. Ориентир на формирование внутренней среды компании, обладающей признаками хаоса, по мысли клиента, позволяет организации проявлять предельную, опережающую конкурентов гибкость и быстроту реагирования на внешние вызовы клиентской среды, среды, которую составляют контрагенты, другие структуры, имеющие прямое или косвенное влияние на бизнес этой компании. Любопытно, что подобные задачи клиент ставит одновременно двум, приглашенным для достижения этих целей, консультантам.

      Что делать консультанту в этой ситуации? Вариантов несколько. Первый путь – создавать какие-то модели функционирования организации, обладающие признаками хаоса, убедительными для заказчика. Это, как я думаю, и есть яркий пример восприятия задач, исходящих от клиента, как локальных изолированных, самодостаточных, не требующих дальнейшего развития и увязывания с задачами иного слоя, порождаемого решениями, полученными на первом шаге. Второй путь – объявить, что хаос создан, имея в виду сложившуюся ситуацию в компании клиента на момент начала консультирования. Таким своим действием консультант сразу провоцирует вопрос к клиенту, на который они могут искать ответ вместе (это-то и полезно, как мне представляется). А вопрос будет сведен к простому любопытству. Предположим: хаос есть, что дальше? Третий путь – отказаться от работы в таком жанре. Дескать, спасибо, все было очень интересно, хаос у вас и без меня уже есть, так что разбирайтесь в нем сами. И с этими словами исчезнуть. Четвертый путь – предложить клиенту версию понимания хаоса как неправильного восприятия порядка разными категориями сотрудников. Т. е. хаос, по данной версии, – это несовпадение представлений о порядке, которые сложились в сознании разных персон, составляющих управленческую элиту компании.

      Я предложил клиенту все четыре пути. Он выбрал для начала четвертый. Мы начали исследовать хаос в его компании. Процесс исследования, как это ни удивительно, привел к тому, что в организации начали все заметнее нарастать и проявляться признаки некоторой упорядоченности, согласованности действий разных подразделений. Клиент, видя это, выдвинул новый тезис: если установившийся порядок продержится более трех месяцев, то для него как для собственника это будет означать начало стагнации. Клиент был совершенно уверен, что порядок, продержавшийся более чем один квартал, – это плохой порядок. Такой порядок нужно выкинуть и забыть. По сути, задача внедрять творческий бедлам, который должен самопроизвольно перерождаться во временную упорядоченность деятельности, приносящую ощутимый финансовый результат, а затем рассыпающуюся в новый хаос, такая задача содержит в себе неразрешимое противоречие. Если в организации возникает застревание на хаосе, то опять-таки, по оценке клиента, это означает, что не получается ничего, поскольку материального эффекта нет.

      В общем внедряли мы там нечто, отраженное в сказочной постановке задачи: «Принести то, не знаю что». Клиент, СКАЧАТЬ