Наука управления. Теория и практика. Борис Литвак

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ более высокого иерархического уровня после того, как удовлетворены потребности более низкого иерархического уровня, то Альдерфер исходил из следующего: если человеку не удается реализовать потребности более высокого иерархического уровня, он большее внимание начинает уделять потребностям более низкого иерархического уровня.

      В двухфакторной теории Ф. Герцберга потребности человека подразделяются на мотивирующие факторы и факторы условий труда. Первая группа включает такие факторы, как шансы продвижения по службе, оплата труда, признание и одобрение хорошо выполненной работы, работа, позволяющая развивать свои способности, позволяющая думать самостоятельно, работа, требующая творческого подхода, и т. д. Факторы названы в соответствии с ранжированием их по воздействию, которое они оказывают на производительность труда. Проранжированы они были Герцбергом также и по тому, насколько более привлекательной они делают работу.

      Вторая группа включает такие факторы, как работа без больших напряжений и стрессов, ее удобное расположение, отсутствие шума и загрязнения на рабочем месте, работа с людьми, которые нравятся, хорошие отношения с непосредственным начальником, достаточная информация о том, что происходит в компании, гибкое рабочее время и т. д. Эти факторы приведены в порядке их ранжирования по степени вклада в привлекательность работы.

      Что касается процессуальных теорий мотивации, то в их основе лежит точка зрения, согласно которой при реальном управлении людьми мотивирующими факторами являются не только потребности человека, но и его восприятие, ожидания, оценка полученного вознаграждения и его справедливости.

      Теория ожиданий В. Врума рассматривает три типа ожиданий:

      1) ожидания «затраты труда – результаты» (С₁);

      2) «результаты – вознаграждение» (С₂);

      3) оценка ценности вознаграждения (С₃).

      Примером ожиданий первого типа служат ожидания коммивояжера, обзванивающего дополнительно, скажем, 10 человек еженедельно, предполагая на 15 % увеличить объем продаж. Примером ожиданий второго типа может служить тот же коммивояжер, увеличивший на 15 % объем продаж и ожидающий за это повышения в должности. Примером ожиданий третьего типа являются ожидания коммивояжером определенного вознаграждения за проделанную работу. Если вместо ожидаемого продвижения по служебной лестнице он получит лишь 5 % премии, то может посчитать такое вознаграждение недостаточным.

      Неоправдавшиеся ожидания коммивояжера любого типа снижают его мотивацию. Если принять значение стопроцентно оправдавшихся ожиданий за единицу, а значение частично оправдавшихся – соответственно в долях единицы, пропорциональных проценту оправдавшихся ожиданий, то, согласно Бруму, значение мотивации (С_m) рассчитывается как произведение трех сомножителей

      C_m = C₁ C₂ C₃.

      Если ожидания работника не оправдываются, его СКАЧАТЬ