Фрактальное управление точкой продаж. Управление бизнесом. Алексей Сергеевич Горбунов
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Фрактальное управление точкой продаж. Управление бизнесом - Алексей Сергеевич Горбунов страница 12

СКАЧАТЬ style="font-size:15px;">      Мы разделяем позиции управляющего сетевой точки продаж и управляющего-собственника точки продаж, т.к. собственник уже обладает бОльшими ресурсами и возможностями и говорить только лишь о фрактальном

      управлении как возможности повышения эффективности только внутренних ресурсов, – преждевременно. Эффективность точки продаж как формы малого бизнеса требует отдельного более расширенного обсуждения, включает в себя не только и не столько вопросы управления, сколько спектр финансовых, менеджерских и

      маркетинговых инструментов соотнесенных со спецификой направления бизнеса

      3

      Как правило, при штате сотрудников более 20 человек у руководителя появляется один или несколько заместителей, отвечающих за конкретное направление, именно они тождественны управляющему точкой продаж, точнее тому сектору, за который непосредственно отвечают

      4

      При подобных заявлениях на языке вертится всего лишь одно, но, на мой взгляд, самое верное возражение: а, собственно, зачем тогда мне нужны ВЫ?

      5

      Мне неоднократно приходилось в качестве оправдания низкой динамики каких-либо показателей, слагаемых

      прибыли, слышать заявления на подобие: «мы выполнили план по прибыли», «у нас положительный финансовый

      результат» и т. п. Сам вопрос о том, что уровень показателей в данный конкретный момент времени находился ниже

      среднего показателя по сети, вызывал у руководителей неподдельное изумление вплоть до: «и что?». Отвечу на

      случай, если у кого-то из читателей возникло подобное недоумение: то, что, например, я как руководитель сети

      точек продаж не вижу что предметно было сделано этим руководителем для достижения большего результата и не

      понимаю как сам этот руководитель способствовал получению прибыли, скорее всего никак и на его месте я мог бы получить большую прибыль. А значит встает все тот же вопрос: а, собственно, зачем мне нужны ВЫ?

      6

      Доход-расход

      7

      Стоит напомнить о всевозможных внешних и внутренних кризисах, в результате которых компании вынуждены

      терпеть убытки. В таком случае, первым этапом оценки будет не выход на уровень самоокупаемости, а выполнение

      плана по прибыли / убыткам, установленного на определенный период времени

      8

      Мотивация и личность

      9

      Дабы не быть голословным, прошу уважаемых читателей провести простой тест: отвлекитесь, пожалуйста, на 5 минут от чтения и вспомните, за прошедшие 5—10 дней сколько раз непроизвольно вы, отрешившись от дел насущных, задавались синонимичными вопросами по примеру «а все-таки что я оставлю после себя и что я уже успел сделать?». Уверен, не единожды! Иначе Вы вряд ли занимали или стремились занять СКАЧАТЬ