В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома. Сергей Александрович Обозов
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов страница 34

СКАЧАТЬ нам откажут. Для них методика тотальной оптимизации производства является бизнесом. Какой смысл открывать свои секреты Росатому? Но они согласились. Я и сегодня благодарен за это смелое решение Степану Солженицыну, который тогда был одним из топ-менеджеров группы McKinsey. Так что вскоре мы приступили.

      Были обследованы объекты производственной системы:

      – планирование производства,

      – управление затратами и качеством,

      – ремонт и загрузка оборудования,

      – логистика (в том числе закупки),

      – управление персоналом,

      – охрана труда и техника безопасности.

      Диагностика по McKinsey изначально была нацелена на выявление проблем, которые существенно влияют на финансовый результат предприятия. В первую очередь выявлялись проблемы верхнего уровня. Это сбор и анализ данных по таким направлениям:

      – общие финансовые показатели,

      – технологии,

      – схема производства,

      – расход материалов,

      – персонал,

      – качество,

      – энергоэффективность.

      – организационная структура,

      Затем постепенно методика «приземлялась» на проблемы конкретных направлений деятельности, с изучением вариантов их решения. То есть мы шли сверху вниз. Был, в частности, проведен детальный анализ структуры себестоимости в поиске потенциала снижения затрат по основным статьям: материалы, труд, энергоресурсы.

      Вот девять основных составляющих, которые были рассмотрены:

      1. сырье и материалы;

      2. труд основных рабочих;

      3. труд вспомогательного персонала, в том числе ремонтников;

      4. энергоресурсы;

      5. ремонты, в том числе услуги сторонних организаций;

      6. инструмент и оснастка;

      7. амортизация;

      8. управленческие расходы;

      9. коммерческие расходы.

      По каждой статье был сделан отдельный анализ. Все резервы снижения затрат вскрывались, на этой базе вырабатывались инициативы. В основном их суть заключалась в том, чтобы привести процессы на производстве к лучшим практикам из банка данных McKinsey. Финальный результат – разработка и утверждение программы повышения эффективности предприятия.

      Хорошо помню доклад совместной группы в феврале 2012 года, где были приведены такие цифры. За два месяца обобщено 123 проблемы (всего их было выявлено 1,5 тысячи). В чек-листах было 788 вопросов и 10 тысяч ответов на них. Если честно, уже тогда появилось ощущение, с одной стороны, всеохватности нашей работы и в то же время недостаточной цепкости. Хотя формально все выглядело очень логично: проблемы, контрмеры, мероприятия, совещания у руководства, приказы и программы. Но что-то подсказывало, что этот путь – не совсем то, что нужно ПСР.

      Кстати, СКАЧАТЬ