Контроль в регулярном менеджменте. Мощный ресурс повышения эффективности управления. Александр Фридман

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ Из нее следует, что у нас разные обязанности, разные полномочия и разная ответственность. В частности, вы отвечаете за мои действия и мои результаты, даже если делегировали мне какие-то полномочия.

      Меня искренне забавляют всякого рода кликуши, которые с пеной у рта шельмуют термин «подчиненный» под предлогом его якобы несовременности. При этом такой термин широко используется авторами статей в весьма авторитетном деловом журнале Harvard Business Review или, к примеру, в книге «Как работает Google», которая написана председателем совета директоров этой компании Эриком Шмидтом и вице-президентом Джонатаном Розенбергом, да еще снабжена предисловием самого Ларри Пейджа. Можно называть подчиненного сотрудником, партнером, другом, соратником и членом команды. Остается вопрос: если вы – мой руководитель, то я вам подчинен, или – что? Действительно, а почему это я должен выполнять то, что вы мне делегировали, а я даже пообещал вам сделать? Возможно, одной из причин повсеместно встречающегося корпоративного бардака является именно размытое понимание правильных отношений между руководителем и сотрудником (подчиненным). Речь не идет о том, чтобы периодически «включать типа начальника», а лишь о правильно понимаемой субординации: кто есть кто, кто на что имеет право, кто, что и почему обязан делать.

      Возвращаемся к управлению сотрудниками. В регулярном менеджменте мы должны описать методики управления, чтобы объяснить руководителю:

      ♦ Ключевые принципы, нормы и определения, необходимые для осмысленного использования управленческих подходов, значение которых точно определено для обеспечения единообразного понимания их смысла.

      ♦ Чтó именно должен делать руководитель: перечень управленческих (не функциональных) обязанностей в рамках управления сотрудниками.

      ♦ Чем он должен это делать: набор компетенций, с помощью которых руководитель должен выполнять управленческие обязанности.

      ♦ Как он должен использовать эти компетенции: методика применения, которую можно повторить.

      Перечень управленческих обязанностей и необходимого набора управленческих компетенций вы найдете в приложении 2 на странице 425. Мы стараемся максимально продвинуться от пустого к твердому[4], рационально наполняя смыслом общие формулировки. Означает ли это, что все руководители в регулярном менеджменте – коль скоро есть единая корпоративная методика использования единого же перечня компетенций – управляют и, в частности, планируют, делегируют и контролируют одинаково? Нет. Выпускники консерватории играют в разной манере, но все – правильно. Так и в регулярном менеджменте. При этом формулировки и трактовки обязанностей, компетенций, принципов, норм и определений вовсе не являются догмами, на века высеченными в камне. Мы можем их согласовывать, редактировать и менять по мере необходимости – как по инициативе руководителя, так и по инициативе подчиненных с последующим согласованием с руководителем, что делает нашу «операционную систему» живой и открытой СКАЧАТЬ