Контроль в регулярном менеджменте. Мощный ресурс повышения эффективности управления. Александр Фридман

Чтение книги онлайн.

      А для чего может понадобиться контроль? Как уже говорилось в начале главы, в первую очередь для своевременного получения информации о ситуации, чтобы при необходимости либо оказать на ситуацию управленческое воздействие, либо, если ничего поправить нельзя (такое бывает), своевременно скорректировать план и (или) содержание работ.

      Обратите внимание: управление выполнением задания начинается с планирования, продолжается с помощью делегирования и контролем только поддерживается. Если планирование и делегирование руководители не используют профессионально, то какой смысл делать акцент на контроле? О профессиональном применении можно говорить в том случае, если в основе действий руководителя лежит технология с понятными приемами и логикой использования. Технологию – в студию? Нет, конечно, руководители и планируют, и делегируют… каким-то образом: кто как умеет, на уровне здравого смысла. Поэтому начинать влиять на описанные выше негативные симптомы нужно вовсе не с усиления или ужесточения контроля – это приведет лишь к усилению репрессивного давления на сотрудников, которые не виноваты в том, что ситуация в компании сложилась именно так. Поэтому, прежде чем мы будем рассуждать о том, нужен ли контроль, я считаю правильным предложить вам свою модель менеджмента. Зачем?

      Менеджмент как наука об управлении до сих пор не имеет единой общепринятой теории, и вы можете встретить принципиально разные мнения одинаково весомых экспертов по одному и тому же вопросу. Поэтому вы вправе выбирать, на какие воззрения опираться. Как говорится, был бы прок. Но у многих руководителей есть самая разнообразная, при этом фрагментарная и противоречивая информация, но нет системы, которая бы позволила понимать причинно-следственные связи и правильно влиять на действия сотрудников.

      Я считаю, что в компании нужно сформировать единую, открытую к развитию и гибкую, но при этом непротиворечивую модель менеджмента, которая обеспечила бы единое понимание как причинно-следственных связей, так и методов влияния на причины. В противном случае неизбежен конфликт в истолкованиях происходящего на уровне собственника, генерального директора и топ-менеджеров, который по мере спуска по иерархии будет «колоколообразно» расширяться. Именно поэтому я и предлагаю руководителям свою СКАЧАТЬ