Unternehmenskauf bei der GmbH. Stephan Ulrich
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Название: Unternehmenskauf bei der GmbH
Автор: Stephan Ulrich
Издательство: Bookwire
Серия: C.F. Müller Wirtschaftsrecht
isbn: 9783811456440
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Anmerkungen
Römermann/Picot Münchener Anwaltshandbuch GmbHG, § 21 Rn. 13-17.
MünchKomm GmbHG/Drescher § 47 Rn. 47-49.
II. Beratung und Planung im vorvertraglichen Bereich
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Im vorvertraglichen Bereich müssen das Informationsinteresse des Käufers und das Geheimhaltungsinteresse des Verkäufers in Einklang gebracht werden. Zur Förderung des Informationsflusses ist die Einrichtung eines heute zumeist elektronisch basierten Data Rooms zumeist unerlässlich. Für Informationen, die höchster Vertraulichkeit unterliegen, ist die Einschaltung eines zur Berufsverschwiegenheit verpflichteten neutralen Dritten[1] hilfreich und vertrauensbildend. Ferner hat sich der Abschluss von Geheimhaltungs- und Unterlassungsvereinbarungen[2] bewährt.
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Eine wesentliche Tätigkeit des Beraters besteht sowohl auf Seiten des Verkäufers als auch des Käufers in der logistischen Vorbereitung der Due Diligence (z.B. durch Auflistung der benötigten Daten und Unterlagen oder Beauftragung von Sachverständigen) und der anschließenden Auswertung der Ergebnisse. Auf Seiten des Verkäufers hat sich die Vendor Due Diligence[3] bewährt, die im Vorfeld der Verkaufsaktivitäten dazu dient, die Verhältnisse des Unternehmens in rechtlicher, steuerlicher und markttechnischer Hinsicht zu ordnen und seine Attraktivität am Markt herauszuarbeiten. Nicht selten stellen sich hierbei Versäumnisse der Vergangenheit als klärungsbedürftig heraus. Wurden etwa bei Anteilsübertragungen Vorkaufsrechte anderer Gesellschafter missachtet? Oder bei einer Kapitalerhöhung deren Bezugsrecht? Wurden Treuhandverträge wirksam abgeschlossen oder liegen Verfügungen des nicht wirksam installierten Treuhänders vor? Wurden die Auflagen aus Betriebsprüfungen vergangener Jahre abgearbeitet? Gibt es Streit mit wesentlichen Vertragspartnern des Unternehmens, der im Vorfeld des Verkaufsprozesses im Vergleichswege beigelegt werden sollte statt den Streitstoff im Transaktionsprozess erklären und sich für die hieraus erwachsenden Risiken Rückstellungen oder Einbehalte abhandeln lassen zu müssen? Genügt der Mietvertrag über das Betriebsgelände der Schriftform des § 550 BGB? Liegen alle für den Betrieb erforderlichen öffentlich-rechtlichen Genehmigungen vor?
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Durch die vorbereitende Due Diligence des Verkäufers kann Sand im Getriebe des späteren Verkaufsprozesses vermieden werden, da die Prüfung durch den Käufer weniger Anlass zu Rückfragen ergeben wird. Jedenfalls ist der Verkäufer hierauf vorbereitet und wird in geeigneter Weise reagieren können.
1. Verhandlungsstrategien
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Eine gute Verhandlungsführung braucht Geschick und zugleich Erfahrung. Wer die Verhandlung führt, hängt bei hausinternen Juristen häufig von deren Stellung und von dem Gewicht der Rechtsabteilung innerhalb des Unternehmens ab. Bei externen Beratern sind Bekanntheit, Expertise und zeitliche Verfügbarkeit ausschlaggebend.
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Grundsätzlich gelten folgende Erfahrungen für eine erfolgreiche Verhandlung:
| – | Das Verhandlungsteam sollte von Anfang bis Ende Kontinuität aufweisen und nicht aus zu vielen Teilnehmern bestehen. Von Personen, die nur Präsenz demonstrieren wollen, ist abzuraten. Loyalitätskonflikte müssen unbedingt vermieden werden. |
| – | Daten und Aufgaben aller Teilnehmer sollten allen zugänglich gemacht werden. So ist eine offene Kommunikation sichergestellt. |
| – | Ein regelmäßiger Informationsaustausch zwischen Verkäufer bzw. Käufer und den eingeschalteten Beratern muss stattfinden, um jeden auf den aktuellen Stand zu bringen. Hierfür bietet sich eine regelmäßige Telefonkonferenz an. |
| – | Die Verhandlungsführer sollten festlegen, wer mit wem in welchen Angelegenheiten kommuniziert. Entsprechendes gilt für die Verhandlungen und deren Führung. |
| – | Zu Beginn der Verhandlungen sollten die Parteien ihre festen Ziele und Strategien gesetzt haben. Verhandlungspositionen, die den Vertrag scheitern zu lassen drohen (sog. Deal Breaker), müssen frühzeitig festgehalten werden. Umgekehrt können auch Positionen deutlich gemacht werden, die zur Disposition gestellt werden, etwa um im Gegenzug einen bestimmten Vorteil zu erreichen. |
| – | Nehmen Entscheidungsträger an der Verhandlung nicht teil, können Pausen zu einem Überdenken der eigenen Position genutzt werden, ohne dass der Eindruck von Unsicherheit entsteht. |
| – | Ein konzentrierter und straffer Transaktionsprozess ist immer förderlich. Günstige Verhandlungssituationen müssen direkt ausgenutzt werden, ehe es dafür zu spät ist („do not miss the window of opportunity“). |
| – | Negative, entscheidungsrelevante Kriterien eines Unternehmens müssen auf den Verhandlungstisch. Eine verspätete oder unterbliebene Information hierüber führt zu Misstrauen, schlechter Verhandlungsatmosphäre und gefährdet den Abschluss. |
| – | Sonderverhandlungen des Käufers mit einzelnen Gesellschaftern sollten unterbleiben. Anderenfalls besteht die Gefahr, dass deren Interessen gegeneinander ausgespielt werden. |
2. Erarbeiten eines Akquisitionsplans
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Bevor ein Unternehmenskauf verhandelt werden kann, müssen Verkäufer und Käufer ihre „Hausaufgaben“ erledigen und einen Akquisitionsplan erarbeiten. Dieser enthält Angaben über Durchführung, Planung und Ablauf der Transaktion und sollte stets an neue Situationen bzw. Prüfungsergebnisse angepasst werden.
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Auf Seiten des Verkäufers muss das Unternehmen verkaufsfähig gemacht werden („Schmücken der Braut“), z.B. durch:
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Vereinfachung der Unternehmensstruktur
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