Микс – Метод подбора и оценки руководителей. Алима Якубовна Фурманова

Чтение книги онлайн.

      Так что, шансы успешного HR-планирования на этапе подбора весьма велики, при корректном применении Микс – Метода.

      Этап 2. Согласование с профильными руководителями компании кандидата на должность “капитана”

      На путях “круговорота капитанов” имеется внутренняя проблема. Порой, чтобы согласовать с заинтересованными сторонами кандидата в начальники требуется целая серия собеседований, суммарный результат которых может быть неутешительным для HR – один интервьюер не удовлетворится знаниями и умениями кандидата, другой – харизмой, третий посчитает неподходящим психологический портрет. Но даже когда все “срастается“ с интервьюерами от бизнеса, оснований для прогноза успешности выполнения плана новым руководителем для HR не прибавляется.

      Зачастую, согласование “капитанов“ внутри компании не приближает HR к своей задаче – планированию результатов его работы в бизнесе.

      Поэтому и для согласующих кандидата руководителей также необходимо предложить целостный подход – оценить мировоззрение их будущего подчиненного по ценностям, а опыт – по компетенциям.

      Это прибавит HR очки в бизнес-планировании по кандидату, так как:

      • линейный руководитель, который будет собеседовать кандидата, имеет представление о ценностях коллектива, в который планируется новый начальник.

      Поэтому неформальные ценности коллектива плюс информация от HR о значимых для кандидата ценностях дадут представление о перспективах развития коллектива с новым руководителем, позволят построить сценарии их совместной работы.

      • Линейный руководитель также знает из практики, какие компетенции должны присутствовать у кандидата в начальники подразделения.

      Выразив это знание в форме, соответствующей Микс-Методу, и имея информацию от HR о компетенциях кандидата, можно дополнить ценностный прогноз его успешности и компетентностной картиной.

      Этап 3. Оценка прохождения новым руководителем испытательного срока

      Нередко бывает и так, что широко поставленные задачи по работе с коллективом и планами по бизнесу на трехмесячный (и даже полугодовой) период не дают устойчивых оснований для того, чтобы сделать выводы о личностной и профессиональной пригодности руководителя подразделения – одного из “капитанов“ компании.

      Не секрет, что большую роль играют субъективные факторы – как новичок влился в подчиненный коллектив, проявил себя на совещаниях у руководства, способен ли быстро “генерить” новые решения и находить оригинальные выходы из сложных ситуаций и т. д.

      Все это, конечно, верно.

      Однако, для принятия решения о прохождении испытательного срока и перспективах работника, HR хорошо бы понимать, какие базовые ценности и выросшие на их основе компетенции помогли получить положительную динамику за период испытательного срока, а какие ценностные конфликты создали негативные тенденции.

      Другими СКАЧАТЬ