Die Lean Reise. Manfred Oertle

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      Bild 1-1: Das Modell der Zwiebelschale – Optimierung von innen nach außen

      So weit, so gut. Allerdings wirkt ein wichtiger Faktor umgekehrt von außen auf das Gesamtsystem ein: Der zentrale Hebel für ein schlankes Unternehmen liegt in der Konstruktion der Produkte. Denn abhängig davon, wie ein Produkt konstruiert wurde, ist es zu produzieren. Dazu sind spezifische Materialien, Produktionsschritte und -verfahren, aber auch Produktionsanlagen und -zeiten nötig. Oder denken Sie an das Thema Komplexität, wenn es um die vom Kunden gewünschte Variantenvielfalt oder die Anbindung von Lieferanten geht. Fakt ist: Lean betrifft nicht nur die Produktion. Das gesamte Unternehmen soll von innen nach außen effizient gemacht werden. Der zentrale Hebel liegt in der Konstruktion. Also außen. Was nicht bedeutet, dass man sich in allen übrigen Bereichen zurücklehnen kann.

Exkurs zu den Altmeistern

      Werner Pfeiffer hat den ganzheitlichen, systemischen Ansatz schon früh in seinem grundlegenden Buch über Lean Management beschrieben, in dem er die Ergebnisse der MIT-Studie diskutierte und auf ihre Ursachen zurückführte (vgl. Pfeiffer et. al 1994). Der Lean-Ansatz betrachtet die Zusammenhänge zwischen Voraussetzungen und Konsequenzen in der gesamten Wertschöpfungskette. Das Ziel besteht darin, alle Konsequenzen im Gesamtsystem hinsichtlich Nutzen und Kosten sachlicher, zeitlicher und sozialer Art zu erkennen. Diese lassen sich in qualitativen, quantitativen und monetären Größen ausdrücken und betreffen sowohl direkte als auch indirekte Bereiche (auch bei Zulieferern und Kunden) in allen Lebenszyklusphasen. Entscheidungen werden mit Blick auf ein Gesamt(kosten)optimum getroffen, Bereichsegoismen und bereichsbezogene Suboptima zu Gunsten eines wertschöpfungskettenübergreifenden Gesamtoptimums aufgelöst. Dies bedeutet, dass beispielsweise Verbesserungen in der Produktion, die einen Mehraufwand in der Logistik nach sich ziehen, zu höheren Aufwänden in der Logistik führen oder dass Mehrkosten bei Lieferanten bezahlt werden, wenn die eigenen Vorteile daraus höher wiegen.

      Lean bedeutet die permanente, konsequente und integrierte Anwendung eines Bündels von Prinzipien, Methoden und Maßnahmen, um alle Gestaltungsfaktoren der gesamten Wertschöpfungskette (auch der Systeme der Zulieferer und Kunden) von industriellen Gütern und Dienstleistungen effektiv und effizient zu planen, implementieren, gestalten sowie zu kontrollieren. Dieser Ansatz erstreckt sich sowohl auf die strategisch-langfristigen als auch auf die taktisch-mittelfristigen und operativkurzfristigen Aspekte mit dem Ziel, prinzipiell Verschwendung zu vermeiden, um die Wirtschaftlichkeit des Systems kurz-, mittel- und langfristig für alle zu optimieren (vgl. Pfeiffer et. al 1994). Exkurs Ende.

Lean bitte nicht falsch verstehen

      Lean ist nicht nur „Produktion“, nicht nur „Shopfloor“. Lean betrifft das Wertschöpfungs-Netzwerk. Und Lean greift nicht nur an Prozessen an. Lean verändert das Mindset, um es neudeutsch zu sagen. Definitionen alleine reichen hier nicht. Sie beschreiben zwar, mehr oder weniger verständlich, einen komplexen Zustand. Aber sie beschreiben nicht, wie sich dieser erreichen lässt. Alleine mit einer Toolbox wird dies sicherlich nicht gelingen. Zumal dann nicht, wenn das Management der Überzeugung ist, Methoden zu kennen, deren Hintergründe im Kontext jedoch noch lange nicht verstanden sind.

      Für einige gehört zu Lean die Methode Kanban¹. Bei Kanban liegen (vereinfacht ausgedrückt) bestimmte Mengen eines Bauteils in einem anonymen „Supermarkt“. Werden Teile entnommen, so dürfen oder müssen diese nach bestimmten Regeln nachproduziert werden. Damit die Bestände in Relation zum Gesamtverbrauch gering sind, eignet sich Kanban fast nur für Teile mit relativ hohen Verbrauchsmengen bei geringen Verbrauchsschwankungen. Anders gelagert ist dieser Fall, wenn Unternehmen eine Vielzahl unterschiedlicher Teile mit jeweils geringen Mengen und hohen Verbrauchsschwankungen produzieren: hier eignet sich Kanban sicher nicht. Also gilt: Lean ≠ Kanban.

Die Zwiebel schälen

      Ein Effekt des Zwiebelschalen-Modells ist, dass Zusammenhänge bzw. Wirkketten über mehrere Unternehmensbereiche hinweg betrachtet werden können. Auf diese Weise kommt man zu einer besseren Ursachenanalyse, als dies bei einer fokussierten Bereichsbetrachtung möglich wäre. Ein Beispiel ist die Variantenvielfalt. Sehr häufig wird beklagt, dass Kunden sich viele Varianten wünschen (Vertriebssicht), die Konstruktion diesem Wunsch entspricht und viele Varianten entwickelt, woraufhin die Produktion über explodierende Komplexität klagt. Geht man in der Betrachtung konsequent von außen nach innen und wieder zurück, kann man zu anderen Schlüssen kommen. So lässt sich die Komplexität in der Produktion durch vergleichsweise einfache Standards², z.B. bei Bohrungen, deutlich reduzieren, ohne dass weniger Kundenvarianten entstehen. Um dies zu erkennen, braucht man eine gewisse Erfahrung und die wechselnden Perspektiven des Zwiebelschalenmodells.

      Mithilfe des Modells kommt man relativ schnell zu Erkenntnissen, die vorher so nicht erschließbar waren. Entscheidend ist, СКАЧАТЬ