Die Lean Reise. Manfred Oertle

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СКАЧАТЬ Probleme auftauchen werden, die den altbekannten Problemen aber darin ähneln, dass sie lösbar sind. Mehr noch: Fehler gehören zum Lernen. Und es ist noch niemand über Bord geworfen worden, der Fehler macht, offen zugibt und abstellt. Auch die sichere Erwartung zahlreicher Fehler – und deren Akzeptanz – gehört zu einem professionellen Change Management. Und auch ein Reiseleiter sollte die Fülle neuer Probleme kennen und auf diese vorbereitet sein. Denn strahlt er eine Unsicherheit aus, so wird sich diese sehr wahrscheinlich auf die Teilnehmer übertragen.

      Sie sehen: Realismus und Offenheit sind Kardinaltugenden des Change Management. Realismus heißt, dass Ängste normal sind und im Vorfeld offen angesprochen werden müssen. Eine Angst, deren Ursachen bekannt sind, verliert einen großen Teil ihres Schreckens. Vor diesem Hintergrund heißt „Veränderungsbereitschaft fördern“ vor allem Ängste überwinden.

      Auch wenn diese Botschaft simpel klingt, ist sie doch von größtem Wert. Für alle Beteiligten. Führungskräften, Veränderungsmanagern und Mitarbeitern muss vermittelt werden, dass Ängste normal sind und keine individuelle Schwäche. Der Umgang mit diesen Ängsten ist und bleibt ein zentraler Erfolgsfaktor im Veränderungsmanagement. Auch bei Lean.

Denknetze bilden – ein Exkurs

      Dies ist kein Buch über Kognitions-Theorie. Dennoch möchte ich einen, zugegebenermaßen etwas laienhaften, Exkurs in die Hirnforschung unternehmen. Stichwort Denknetze: Das nachhaltige Verständnis gehörter Information setzt voraus, dass im Gehirn Wissen über den Kontext der Information vorhanden ist. Dieses Kontextwissen ist wiederum in einer Art Struktur oder Verbindung repräsentiert, einem Netzwerk. Nun lässt sich die Herausbildung solcher Denk- oder Verständnisnetze stimulieren und verdichten – durch Lernen, Training, Coaching, spielerische Anwendung (Planspiele) und schlichtes Üben. Die Vorstellung, dass man durch bloßes Zuhören lernt, ist ein Trugschluss. Nachhaltiges Verständnis setzt das Vorhandensein eines solchen Denknetzes voraus.

      Diese Erkenntnis ist im Zusammenhang mit Lean von besonderer Bedeutung. Lean stellt in vielerlei Hinsicht eine eigene begriffliche, logische und kognitive Welt dar, deren Verständnis nicht per Frontalunterricht verkündet, sondern über eigenes Erkennen und eigenes Erleben „erfahren“ werden muss. Baustein für Baustein. Bei Lean bedingen sich viele Dinge gegenseitig auf eine eher mittelbare, auf den ersten Blick schwer erkennbare Weise. Gerade diese verborgenen Zusammenhänge machen einen wesentlichen Mehrwert von Lean aus – und werden nur im Kontext verständlich.

      Weshalb ich Ihnen das erzähle? Nun, ein solches Denknetz bildet sich im Verlauf der Lean-Reise nur allmählich heraus. Heißt: Verständnis, Orientierung und Handlungssicherheit steigen mit zunehmender Reisedauer, können aber nicht von Beginn an vorausgesetzt werden. Weshalb es passieren kann, dass Informationen mehrmals gesendet werden, aber erst beim „x-ten Mal“ verstanden und „ins Denknetz eingeordnet“ werden können. Geben Sie den Reiseteilnehmern die Zeit, die faszinierende Landschaft von Lean wirklich erkennen und genießen zu können.

      Ende des Exkurses.

1.3 Die Koffer packen. Grundausrüstung

Handgepäck für die Lean-Reise

      Ich setze voraus, dass die Leser dieses Buches die wichtigsten Lean-Methoden kennen oder in der Lage sind, sich darüber zu informieren. Hier geht es um die Geschichte der Transformation als Ganzes. Darum, die Reise in die Exzellenz nacherleben zu können. Und darum, wichtige Erkenntnisse für die eigene Reise zu erlangen. Ich will Sie, liebe Leser, für diese Reise begeistern, Ihre Freuden mit Ihnen teilen und Sie vor den drohenden Gefahren warnen. Denn eines kann Ihnen ich als erfahrener Reiseleiter versichern: die Sache lohnt sich.

      Dennoch kommt man um eine terminologische Grundausstattung nicht herum. Einige zentrale Begriff in aller Kürze.

      Wertschöpfung und Verschwendung

      Ein grundlegendes Ziel von Lean ist, Verschwendung zu vermeiden – und die Wertschöpfung zu maximieren. Verschwendung ist dabei alles, was dem Produkt im Sinne des Kunden keinen direkten Wert oder keine direkte Eigenschaften zur besseren Funktionserfüllung hinzufügt, jedoch unnötig Ressourcen verbraucht und damit unnötige Kosten verursacht. Allgemein wird von sieben Verschwendungsarten gesprochen, genau genommen sind es sogar acht:

       Überproduktion (Produktion zu viel/zu früh). Sie gilt als die „Mutter der Verschwendung“, weil durch sie alle übrigen Verschwendungsarten mit beeinflusst werden.

       Bestände (an Vormaterial oder Fertigerzeugnissen). Bestände binden nicht nur Kapital, sie benötigen Flächen/Gebäude, verursachen Handlingsschritte auf die Lagerflächen und von dort zum nächsten Prozessschritt, erschweren die Sichtbarkeit auf Qualitätsmängel, …

       Transporte (mit Material) und Wege (ohne Material). Transporte entstehen dadurch, dass Prozessstufen nicht gekoppelt sind und somit das Prinzip des Flusses (s.u.) durchbrochen ist. Für Transporte sind Transportmittel, i.d.R. Personen und Flächen notwendig.

       Bewegungen (auch von Maschinen oder Augen). Durch unnötige Bewegungen entstehen unnötige Zeitbedarfe. Ggf. werden auch unnötig Ressourcen und Energie verbraucht.

       Wartezeiten betreffen Stillstandszeiten von Menschen, Maschinen und Material. Maschinen und Menschen werden nicht vollständig genutzt, Material wird nicht bearbeitet, woraufhin sich Bestände bilden, Durchlaufzeiten länger werden …

       Fläche wird aus unterschiedlichen Gründen als Verschwendungsart angesehen. Fläche kostet nicht nur Geld in Form von Mieten für Gebäude sowie für Beheizung / Beleuchtung etc. Freie Flächen ziehen wie Magnete auch Bestände an. Zudem müssen unnötige Flächen von vielen Mitarbeitern oder Transportmitteln pro Tag passiert oder durchquert werden, wodurch täglich oft Kilometer an unnötigen Wegen entstehen.

       Nacharbeiten / Fehler erfordern zusätzliche Kapazitäten an Menschen und Maschinen, um Nacharbeiten durchführen zu können. Zudem sind Bestände an Material notwendig, um für ungeplante Bedarfe nachproduzieren zu können (oder schon Ersatzprodukte auf Lager zu haben). Hinzu kommen Überqualitäten in Produkt und Prozess. Sie kosten Geld, ohne das vom Kunden honoriert zu bekommen.

       Die nicht genutzte Kreativität der Mitarbeiter führt dazu, dass Optimierungspotenziale nicht gefunden und nicht umgesetzt werden.

      Verschwendung heißt auf Japanisch Muda. Dieser Begriff ist eng verknüpft mit zwei weiteren Begriffen, nämlich Mura (Schwankung) und Muri (Überlastung). Die Sequenz Mura – Muri – Muda bezeichnet einen der vielleicht wichtigsten Zusammenhänge im Lean Management. Schwankungen erzeugen Überlastungen erzeugen Verschwendungen. Oftmals liegt die Ursache von Verschwendung (Überproduktion, Bestände, Fläche, Bewegungen, Wartezeiten, Transporte, Nacharbeit / Fehler, …) in Schwankungen von Arbeitsabläufen, Maschinen oder eingeplanten Produktmengen/eingeplantem Produktmix begründet.

      Operative Prinzipien

      Neben den bereits skizzierten strategischen Prinzipien wird Lean geprägt von der grundsätzlichen Herangehensweise an Arbeitsabläufe. Hier gelten die vier bekannten Prinzipien „Fluss – Takt – Pull – Null.“

      Fluss. Prozesse im Sinne einer schlanken Denkhaltung „fließen“. D.h., dass an einem Produkt (oder in der Administration an einer Information) kontinuierliche Wertschöpfung betrieben wird. Sobald einmal mit Wertschöpfung begonnen wurde, sollen keine Zwischenlagerstufen oder Pausen entstehen, was durch gekoppelte Produktionsstufen erreicht wird. Dies führt in letzter Konsequenz zur Philosophie eines „Einstückflusses“.

      Takt/Rhythmus. Das gesamte System soll in einem gleichmäßigen Rhythmus pulsieren, der dem Kundentakt folgt. Werden alle Bestandteile СКАЧАТЬ