Мотивация. Ася Барышева

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ по маркетингу, если у вас нет аналитики по затратам на наружную рекламу, на рекламу в местах продаж и на стимулирование торговых посредников.

      • В-третьих, вам придется иметь дело с сопротивлением персонала. Почему? Казалось бы, понятные и четкие критерии оценки работы – это как раз то, чего хочет каждый специалист. Однако с увеличением прозрачности в оценке работы теряется возможность «мутить воду»: создавать видимость работы, имитировать загруженность и т. д. Если часть сотрудников привыкла этим пользоваться, то внедрение KPI будет рассматриваться ими как серьезная угроза собственной безопасности.

      • В-четвертых, вам придется принимать управленческие решения, от которых удавалось увильнуть при непрозрачной системе оценки. Например, по одному из подразделений вы получаете такие показатели: качество выполнения стандартов при работе с клиентом оценивается в среднем на 3 балла из 10. Что вы будете делать? Ругать сотрудников на собрании, вести индивидуальные беседы, обучать, увольнять или что-то еще? В этом случае очевидно, что нарушения в организации носят системный, а не индивидуальный характер и требуют грамотного управленческого вмешательства. Вашего вмешательства.

      2. Необходимо правильно поставить цели.

      Мы уже говорили, что цели являются движком развития для всей организации. Нет движка у компании – нет драйва и у отдельного сотрудника.

      Мотивирующие цели должны подчиняться нескольким закономерностям.

      • Цели разрабатываются для каждого сотрудника с помощью метода каскадирования. Сначала задаются цели всей организации (по сути, они являются целями первого лица компании), потом они распределяются по направлениям, например для руководителей финансового, производственного и коммерческого отделов. Далее в коммерческом отделе формулируются цели для подразделения активных продаж, сервисного отдела и отдела маркетинга, а уж из отдела активных продаж они попадают к конкретному менеджеру по продажам Соколову (рис. 2.2). Таким образом, если милая бухгалтер Мария Петровна, интеллектуальный руководитель сервисной службы Сергей Петрович и немного ленивый менеджер Соколов каждый день выполняют поставленные цели, они каждый день двигают организацию в верном направлении.

      Рис. 2.2. Разработка мотивирующих целей методом каскадирования

      • Цели разрабатываются сверху вниз, а никак не наоборот. Поэтому сразу вычеркиваем ситуацию, когда генеральный директор или HR-специалист ждет от руководителей своих подразделений или от простых специалистов инициативы снизу: «Они у меня такие пассивные – ничего не предлагают». Задача правильно поставить цели полностью лежит на плечах руководителя, и не надо спихивать эту ответственность на подчиненных: им и так есть чем заняться.

      • Цели должны быть ориентированы на результат. Это очень важно! Вся деятельность компании предназначена для создания качественного, СКАЧАТЬ