Das Digital Transformer's Dilemma. Hannah M. Mayer

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Selbst bei Entitäten, die für das gesellschaftliche System von entscheidender Bedeutung sind, werden sich die digital transformierten am besten schlagen. Ein Beispiel sind (vorwiegend asiatische) Länder, die im Kampf gegen die Pandemie durch den Einsatz digitaler Werkzeuge und der schnellen Verfügbarkeit und Auswertung von Daten große Vorteile erzielen konnten. Es scheint realistisch, dass einige dieser Praktiken nach der Pandemie auch in westlichen Rechtsräumen Einzug finden werden, wenngleich mit großen Adaptionen, um Datenschutz-Bedenken zu beruhigen.¹³ Fehlendes Vertrauen in den Schutz persönlicher Daten hat in westlichen Ländern dazu geführt, dass der Einsatz digitaler Tools zur Bekämpfung der Pandemie erschwert wurde. So hat etwa die gescheitere Umsetzung der Corona-App in Länder wie Deutschland und Österreich aufgezeigt, dass die Abwägung zwischen Datennutzen und Datensicherheit eine wichtige Rolle für die Akzeptanz der Nutzer spielt. Daneben machte die Pandemie auch viele weitere Versäumnisse und Defizite in der öffentlichen Verwaltung, im Schul- und Bildungswesen und Gesundheitswesen deutlich. Die mangelhafte Dateninfrastruktur und die fehlende Digitalisierung behördlicher Prozesse (zum Beispiel in Hinblick auf Anmeldung und Abwicklung von Tests, Impfungen etc.) sind nur zwei von vielen Baustellen, die durch die Krise sehr deutlich sichtbar wurden.

       Zweitens: Digital transformierte Unternehmen werden zwar im Schnitt besser durch den Corona-Sturm kommen, aber einige der digitalen Transformer werden mehr gewinnen als andere.

      Unter den digital transformierten Unternehmen werden einige sich aufgrund ihres Geschäftsmodells oder ihrer Industrie große Stücke von dem insgesamt kleiner werdenden Kuchen abschneiden.

      Zum Beispiel werden die abonnementsbezogenen digitalen Geschäftsmodelle wahrscheinlich besser fahren als werbungsbezogene, denn wenn die Rezession zuschlägt, vermindern Unternehmen typischerweise ihre Ausgaben für Werbung in beträchtlichem Ausmaß, während der einzelne Verbraucher wahrscheinlich immer noch monatlich acht Euro für sein Netflix-Abo ausgeben wird.

      Auch ist Diversifizierung jenseits von Kernprodukten oder -dienstleistungen (besonders wenn diese in Zeiten von Corona wegfallen) eine erstrebenswerte Strategie, wenn sie möglich ist. Idealerweise wird sie mit niedrigen Fixkosten kombiniert. Man denke an Online-Vermittlungsdienste zur Personenbeförderung. Wenn die Menschen zuhause bleiben, brauchen sie eben keine Fahrten – eine schmerzliche Wahrheit, die Uber, Lyft und andere Dienste inzwischen nur zu gut kennen. Uber jedoch war in der Lage, mitten in einer von Corona beherrschten Gesellschaft nach neuen, erfolgversprechenden Lösungen zu suchen, um sich abzusichern. Man denke an Uber Eats für Essenslieferungen, an Uber Health für Krankenfahrten oder an Uber Freight für den Warenversand.

In Hinblick auf die Industrie ruft die Corona-Krise eine Spaltung der ökonomischen Bereiche hervor, in denen einige im Nachteil sind, weil die Nachfrage zunichte gemacht wurde, und andere im Vorteil, weil die Nachfrage relativ unbeeinflusst blieb oder sogar stieg. Unter den Verlierern befinden sich das Reise- und Gaststättengewerbe, wobei Kreuzfahrtschiffe und Airlines am stärksten getroffen wurden. Aber sogar die digital transformierten Player in diesem Sektor, die sich sogar niedriger Fixkosten erfreuen (wie Airbnb, das keine Miete für seine Unterbringungslisten zahlt), werden hart getroffen, denn wenn das Reisen eingeschränkt oder ganz verboten wird, brechen Nachfrage und Buchungen ein.¹⁴ Gewinner sind zum Beispiel Lebensmittelhändler, obwohl Verkäufe von Produkten mit größerer Handelsspanne (wie zum Beispiel Kleidung) stark zurückgingen und durch Warenkäufe mit geringerer Handelsspanne (man denke an Toilettenpapier) ersetzt wurden. Und doch ist dies ihr großer Moment. Walmart schneidet besonders gut ab, seine Investitionen in den Online-Handel machen sich bezahlt.¹⁵ Neben den Gewinnern und Verlierern gibt es auch zweischneidige Schwerter, bei denen die Pandemie eine Partei eines typischen Zwei-Parteien-Deals begünstigt und sich auf die andere Partei gegenteilig auswirkt. Denken Sie an die Start-up-Szene und das Investment-Geschäft. Dies ist aktuelle eine turbulente Zeit für viele Start-ups. Während manche Start-ups zwar von der Krise profitieren können, schmelzen die Bewertung vieler Start-ups als Ergebnis der allgemeinen Rezession drastisch dahin. Während diese Start-ups ums Überleben kämpfen, mag dies genau der Moment für PEs und VCs sein, die aktuell genug freies Kapital¹⁶ haben, um in diese Unternehmen zu investieren¹⁷. Die PEs und VCs können sie sich nun vielleicht zu Sonderpreisen schnappen. (Und nicht nur viele Start-ups, sondern viele Industrien werden hart getroffen von der Krise.) Die relativ niedrige Bewertung unternehmerischer und anderer Projekte, gepaart mit liquiden Mitteln auf Seiten von PEs und VCs, wird für eine interessante Investitions-Landkarte sorgen – bereit, die disruptivsten digitalen Geschäfte zu begünstigen. Die Corona-Krise mag ein Déjà-vu der Krise von 2008 sein, nach der einige Einhörner geboren wurden, darunter Uber, Dropbox und Spotify.

Drittens: Die Pandemie und der damit einhergehend beschleunigte Trend Richtung Online gibt allen Unternehmen einen verstärkten Anstoß zur digitalen Transformation.

      Sämtliche Bemühungen, digitale Angebote und digitale Arbeitsmodelle zu etablieren, wurden durch die Pandemie deutlich intensiviert und ihre Umsetzung stark beschleunigt. Die teilweise notgedrungene Umsetzung digitaler (Ersatz-)Lösungen wird längerfristig dazu führen, dass sich Unternehmen, Mitarbeiter und Kunden deutlich schneller an die Nutzung digitaler Angebote gewöhnen, als dies ohne die Pandemie der Fall gewesen wäre. Hier muss allerdings erwähnt werden, dass notgedrungene Digitalisierungsbemühungen allein noch keine Digitalstrategie darstellen. Diejenigen Unternehmen, die im Zuge der Pandemie improvisieren mussten und rasch Digitalisierungsinitiativen angestoßen haben, werden langfristig nicht drum herumkommen, diese auf eine saubere strategische Grundlage zu stellen.

      Bereits vor dem Ende der Pandemie steht allerding fest, dass die Affinität für digitale Produkte und Services durch die Corona-Krise massiv gesteigert wurde. Für die Zeit nach der Krise bedeutet das, dass ein erheblicher Teil der Kunden die neuen digitalen Vertriebskanäle auch weiterhin nutzen werden, selbst wenn die traditionellen Offline-Kanäle wieder verfügbar sein werden. Sofern dies nicht schon längst geschehen ist, sollten Unternehmen deshalb den Nutzen und das Potenzial digitaler Angebote neu betrachten und bewerten. Durch den gestiegenen Anteil digital-affiner Kunden können sich nun Investitionen und Transformationsprojekte rechnen, welche vor der Krise noch wenig aussichtsreich gewesen wären. In der Folge bedeutet das für etablierte Unternehmen, dass sie sich in den Jahren nach der Pandemie verstärkt mit dem Aufbau neuer, digitaler Geschäftsmodelle (2. S-Kurve) beschäftigen müssen, während die Bemühungen während der Krise noch verstärkt auf der unmittelbaren Digitalisierung des Kerngeschäfts (1. S-Kurve) lagen.

Bereits jetzt lässt sich beobachten, dass das ein oder andere Unternehmen die Gunst der Stunde nun nutzt, um der digitalen Transformation neuen Schwung zu verleihen. Mehrere europäische Bankhäuser nutzten die Corona-bedingten Lockdowns etwa dazu, ihr Filialkonzept zu überarbeiten und Kunden schneller auf das Online-Angebot zu transferieren. So manche Bank wird ein Teil der Filialen, die aufgrund der Lockdowns geschlossen werden mussten, auch nach der Pandemie gar nicht mehr aufsperren.¹⁸ Die langfristigen Auswirkungen der Pandemie lassen sich auch in anderen Industrien bereits jetzt erahnen. Man denke an Fitness-Studios: Die großen Ketten halten die Leute mit kostenlosen Online-Kursen (2. S-Kurve) bei der Stange, bis wieder persönliche Workouts angeboten werden können (1. S-Kurve). Aber gibt es einen Grund, mit den Online-Kursen wieder aufzuhören, selbst wenn die Fitness-Studios wieder geöffnet sind? Wahrscheinlich nicht, wenn sie erst einmal zur alltäglichen Routine geworden sind. Ähnliche Beispiele findet man in vielen weiteren Industrien.

      Ganz generell bedeutet diese beschleunigte Nachfrage nach digitalen Angeboten aber auch, dass die etablierten Geschäftsmodelle noch stärker СКАЧАТЬ