Construir equipos ganadores. Julio Martínez Itté

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ nuevo producto, la convención anual de la comunidad de desarrolladores que usa el software de la empresa, o el rediseño de un proceso existente.• El equipo debe construirse rápidamente y ser productivo casi de inmediato. El equipo está compuesto por personas que tienen que salir de la organización que administra el presente, para dedicarse part-time o full-time a trabajar por el futuro. Y tal tránsito toma tiempo.• Ganar la colaboración y el apoyo de varias partes interesadas.• Conseguir que los clientes internos del proyecto (por ejemplo, el dueño del proceso, si se trata de un equipo 6Sigma) adopten el producto del proyecto (en el mismo ejemplo, el proceso rediseñado).Equipos de alianzasEquipos temporales, formados por miembros de las organizaciones aliadas, para procesar un acuerdo de asociación.Por ejemplo, el equipo de integración de dos empresas fusionadas.Se componen de personas de al menos dos culturas organizacionales diferentes, con una historia de competencia, no de colaboración.Tienden a ser equipos de gran tamaño, debido a que en general se recluta una persona de cada empresa para el mismo rol.Tienden a ser virtuales.• Construir confianza de manera rápida• Definir con rigor cómo intervienen los miembros de cada parte en las actividades principales del equipo (Matriz RACI)• Y clarificar también con rigor los roles de las partes en la toma de decisiones de estrategia, operacionales o culturales clave (Matriz RAPID).

      Cuatro tipos más. Todos los anteriores pueden ser, a su vez:

       Equipos innovadores, cuando el desafío consiste en producir una innovación de producto, canal, proceso, o modelo de negocio y está compuesto por un líder y miembros innovadores, o con el potencial de aprender los hábitos de los líderes o personas innovadoras.

       Equipos multiculturales, cuando se componen de individuos pertenecientes a diferentes culturas nacionales.

       Equipos virtuales, cuando los miembros del equipo están localizados en distintas geografías/husos horarios. El adjetivo «virtual» se refiere a que el espacio de trabajo es digital, no físico, y que por ende la coordinación de las tareas no se hace cara a cara, sino mediante una o varias herramientas de comunicación más o menos sofisticadas.

       Equipos globales, cuando están formados por personas de diferentes culturas que trabajan en diferentes geografías/husos horarios. Los equipos globales son virtuales y multiculturales a la vez.

      Todos los equipos son híbridos. En la práctica, a medida que se globaliza el trabajo, todos los equipos son a la vez presenciales y virtuales (en algún grado) y exhiben un cierto grado de multiculturalidad. Esto es, son híbridos. La coordinación de las tareas ocurre entre personas de diferentes culturas nacionales en espacios de trabajo físicos y digitales (por ejemplo: GoToMeeting, Microsoft Teams, Zoom). Cuanto más distribuida y móvil es la composición del equipo, más importante es el espacio digital para habilitar el trabajo colectivo. Y cuantas más culturas nacionales la compongan, más crítica será la inteligencia intercultural de sus miembros.

6. De grupo de trabajo a equipo de alto desempeño

      La curva de K&S. Según la investigación de Katzenbach y Smith, en The Wisdom of Teams, el viaje desde un grupo de trabajo (GT) a un equipo de alto desempeño sigue la siguiente trayectoria:

       En el corto plazo el desempeño cae por debajo del desempeño de un grupo de trabajo

       Y en el largo plazo aumenta a un nivel muy superior.

      Cuadro 1.2 El viaje hacia el alto desempeño: la curva de Katzenbach y Smith

      Fuente: Katzenbach y Smith (1993), adaptado por el autor.

      Viaje con luces altas. Muchas personas abandonan el esfuerzo constituyente del equipo porque inician el viaje con las luces bajas y solo ven el valle de desempeño que sigue a las sesiones constituyentes. El esfuerzo para constituirse como equipo no es gratis: se paga con una pérdida inicial de efectividad. Para recibir la recompensa hay que viajar con las luces largas.

      Riesgos. La ruta hacia el alto desempeño implica arriesgarse a trabajar con otros de manera interdependiente, confiar en un grupo y enfrentar conflictos ineludibles. Puede ser contraintuitivo, pero esos riesgos se gestionan mejor cuando el grupo se dedica más a cumplir la misión del equipo que a actividades dirigidas a convertirse en un equipo.

      El modelo de las 4R. Dado un contexto organizacional propicio y la composición correcta, para convertir un grupo de trabajo en un equipo real o de alto desempeño, se puede aplicar el siguiente modelo de gestión:

       (R)umbo. Pactar un propósito común.

       (R)esultados. Pactar metas compartidas.

       (R)eglas de funcionamiento Pactar reglas.

       (R)elaciones interpersonales. Vivir los pactos.

      MODELOS DE GESTIÓN

      1. Las 4R de los equipos ganadores

Cuadro 1.3 Construir un equipo. El modelo de las 4R[11]

      Fuente: Rubin, Plovnick, & Fry (1977) y Katzenbach & Smith (1993), adaptado por el autor.

      Evaluar y construir. El esquema de las 4R ilustra el sentido de la evaluación y el de la construcción de un equipo ganador. Un equipo se evalúa desde la base hacia el vértice superior del triángulo y se construye en el sentido inverso. Puede evaluarse primero en el nivel de las relaciones interpersonales, mediante la observación de las dinámicas del equipo o de la confianza. Y luego, a nivel estructural, mediante el examen de los acuerdos sobre rumbo, resultados y reglas. Para hacer la evaluación se pueden usar las tres pruebas que describimos en el próximo capítulo; y para construirlo el proceso que presentamos en los capítulos subsiguientes.

      Cuándo hacerlo. Los equipos se construyen inmediatamente después de recibir el mandato de crearlos por parte de uno o más stakeholders, o en el momento en que se heredan. O lo más pronto posible después de que un cambio en el campo de juego obliga a modificar el propósito y los objetivos compartidos. O poco tiempo después de cambiar la composición. Y se evalúan con cierta periodicidad para alcanzar o mantener el alto desempeño durante la vida del equipo.

      Конец ознакомительного фрагмента.

      Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

      Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

      Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

/9j/4AAQSkZJRgABAQEAYABgAAD/2wBDAAMCAgMCAgMDAwMEAwMEBQgFBQQEBQoHBwYIDAoMDAsK CwsNDhIQDQ4 СКАЧАТЬ