Construir equipos ganadores. Julio Martínez Itté

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      La mejor forma de gestionar fondos de inversión. Un ejemplo que demuestra el poder del equipo como instrumento de creación de valor es la investigación realizada por Bliss (Babson College), Potter (Babson College) y Schwarz (Universidad de California en Irvine). Evaluaron tres mil fondos de inversión de capital durante doce años y encontraron que los fondos administrados por equipos:

      Beneficios. Los equipos importan porque cuando son efectivos permiten mejorar:

      Competencia crítica. Construir equipos ganadores es una competencia de liderazgo crítica, escasa y una de las más difíciles de desarrollar. La mayoría de los líderes deben su posición a un desempeño individual sobresaliente y muy poco a su capacidad para construir equipos.

      No siempre importan. En muchas situaciones los equipos no son necesarios. Los equipos y la disciplina de construirlos importan siempre que la misión del equipo:

      Si la meta puede alcanzarse mediante la simple suma de contribuciones individuales, un grupo de trabajo puede conseguir los resultados deseados. Por ejemplo, una fuerza de ventas cuyos objetivos comerciales se pueden alcanzar si cada vendedor ejecuta todo el proceso comercial de la compañía, cada uno consigue su cuota y luego se suman las cuotas individuales.

      Costos. Aunque el nivel de desempeño que puede alcanzar un equipo es superior al que puede lograr un grupo, construir un equipo no es gratis: cuesta más atención gerencial y dinero, y aumenta el riesgo implicado. Por eso, es necesario considerar la situación y las relaciones de trueque entre beneficios y costos.

      Cambio. Convertir un grupo en un equipo es un cambio grupal que puede resistirse por diversas razones. Algunos miembros del grupo pueden no estar dispuestos a poner su destino profesional en manos de otros, pueden estimar que los costos de operar como un equipo superan a los beneficios, o no desear subordinar sus prioridades individuales a prioridades colectivas.

      Herramienta 1 (lista de verificación):

      ¿Realmente necesitamos un equipo?

      Dado el desafío, use esta lista de verificación para determinar si vale la pena construir un equipo para enfrentar dicho desafío.

	¿POR QUÉ FRACASAN LOS PROYECTOS DE CAMBIO DE TI?
«Los proyectos de cambio tecnológico de gran tamaño con frecuencia superan el costo planificado; y algunos incluso pueden poner a la organización en peligro».Esta afirmación surge de una investigación realizada entre más de 5400 proyectos de TI por Michael Bloch, Sven Blumberg y Jurgen Laartz de McKinsey, con la colaboración del Major Programme Management de la Universidad de Oxford. Fue publicada en McKinsey Quaterly de octubre de 2012 [5].
«En la medida en que los sistemas de información se han vuelto cada vez más importantes en las estrategias competitivas en muchas industrias, los proyectos de tecnología son cada vez más grandes, afectan a más partes de la organización, y ponen en riesgo a la compañía si algo sale mal. Desafortunadamente, las cosas salen mal», añade el artículo.La investigación dio como resultado que la mitad de los proyectos de TI de gran tamaño (definidos como aquellos que superan los 15 millones de dólares), superó ampliamente sus presupuestos.
En promedio, la ejecución de grandes proyectos de TI (proyectos con un precio inicial de más de 15 millones de dólares) se completan a un costo un 45 % por encima de lo presupuestado, con un 7 % de retraso sobre el plazo previsto y entregan un 56 % menos del valor prometido.En un 17 % de los proyectos de TI el error de cálculo en presupuesto y tiempo puso en peligro la existencia de la empresa.
Causas-raíz¿Cuáles son las causas-raíz de tal desviación negativa? Los ejecutivos de TI encuestados por los investigadores identifican cuatro tipos de causas que explican la mayoría de los fracasos:• Objetivos no claros, falta de foco en el negocio• Requerimientos cambiantes, complejidad técnica• Equipo de proyecto no alineado con los objetivos del cambio, de bajo desempeño, sin las habilidades que requiere la ejecución del proyecto• Programa no realista, planeación reactiva.
Las dos primeras explican casi el 50 % del sobrecosto promedio (del 45 %) y las dos últimas casi el 40 %.RemedioDada esta realidad y sus causas-raíz, los autores del artículo que presenta la investigación destilan una receta para incrementar la probabilidad de que un cambio de TI a gran escala entregue el valor prometido a tiempo y dentro del presupuesto.Al remedio lo llaman «metodología de aseguramiento del valor» e incluye:
• Mantener el foco en el propósito del cambio de TI, alinear las partes interesadas clave.• Dominar la técnica requerida para concebir, iniciar, analizar, diseñar, construir, probar y mantener la solución de TI.• Construir un equipo de proyecto efectivo.• Dominar la práctica probada de gestión de proyectos, lo que incluye disponer de una PMO (oficina de gestión de proyectos, en sus siglas en inglés) que asegure un programa realista y una rigurosa gestión de cambios.

2. Un grupo no es un equipo

      Parecidos, pero no iguales. Un grupo es un conjunto de personas que tienen una característica en común; por ejemplo, una profesión. Un equipo es un grupo pequeño de personas que trabajan de manera interdependiente para alcanzar un objetivo común.

      Diferencias. En la tabla que sigue se observan las diferencias entre un grupo de trabajo y un equipo de trabajo.

Grupo de trabajo	Equipo de trabajo
Los miembros comparten una característica.	Los miembros comparten un propósito, un fin que los une.
Los miembros tienen objetivos individuales.	Los miembros tienen objetivos individuales y comunes.
El propósito y los resultados del grupo pueden conseguirse sin el conocimiento y las habilidades de algunos de sus miembros.	El propósito y los resultados del equipo solo pueden conseguirse si se reúne el conocimiento y las habilidades de todos los miembros.
Los objetivos individuales no se acuerdan con los restantes miembros del equipo.	Los objetivos individuales y del equipo son fruto de un acuerdo colectivo.
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