Гибкое управление IT-проектами. Руководство для настоящих самураев. Джонатан Расмуссон
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Гибкое управление IT-проектами. Руководство для настоящих самураев - Джонатан Расмуссон страница 7

СКАЧАТЬ с клиентом через две недели, докажите ему, что проблема полностью исчерпана, и проделайте такую же операцию снова. Найдите другую проблему и заставьте ее исчезнуть.

      Возможно, вам придется поступить так два или три раза, а то и больше, чтобы клиент стал интересоваться текущими проблемами. Просто знайте, что рано или поздно такой интерес придет.

      Клиент начинает смотреть на вас иначе и понимать, кто вы такой: толковый специалист, с которым нужно считаться, чтобы дело спорилось.

      Понимаете, может быть тысяча причин, по которым ваш клиент не участвует в работе. Вероятно, он устал от проектов, выполняемых в IT-отделе, или эта программа для него не так важна. Не исключено, что вы недостаточно подробно рассказали ему о том, как важна именно его роль для успеха всего проекта. А быть может, клиент на самом деле очень занят.

      Я пытаюсь сказать, что, если вам нужно завоевать определенное доверие, начните понемногу наращивать его, и в итоге вы добьетесь своего.

      Самоорганизация

      Гибкая команда предпочитает, чтобы перед ней поставили цель, а затем не мешали всей команде разработать способ ее оптимального достижения. Для этого гибкая команда должна быть самоорганизующейся системой.

      Самоорганизация заключается в том, что при необходимости нужно переступить через свое эго и вместе с командой понять, как вы, будучи командой (со всеми вашими индивидуальными навыками, пристрастиями и талантами), сможете выполнить конкретный проект максимально качественно.

      «Разумеется, Бобби хорошо клепает код. Но у него еще особый талант к проектированию, он поможет нам сделать некоторые макеты».

      «Да, Сьюзи – одна из лучших наших тестировщиц, но ее настоящий конек – выстраивание перед клиентом перспектив работы. У нее это отлично получается, и ей нравится это делать».

      Это не означает, что разработчик должен быть экспертом по визуальному дизайну, а тестировщики – брать на себя управление проектом.

      Скорее это признание того, что для создания оптимальной команды нужно исповедовать принцип «роль для человека, а не человек для роли».

      Итак, как добиться самоорганизации своей команды?

      ♦ Команда допускается к планированию, оцениванию и может распоряжаться проектом.

      ♦ Вы не придаете особого значения ролям и их названиям, а сосредотачиваетесь на бесперебойном производстве функциональных, протестированных программ.

      ♦ Вы ищете людей, способных брать на себя инициативу, то есть тех, кто сам прокладывает себе путь, а не сидит и не дожидается остальных.

      Короче, вы отпускаете вожжи и позволяете сотрудникам самостоятельно делать свою работу.

      Теперь необходимо отметить, что самоорганизация как таковая, конечно же, очень хороша, но вся соль в том, к чему она приводит, – в расширении возможностей и индивидуальной ответственности.

      Ответственная и полноправная

СКАЧАТЬ