Die 3 Führungsgespräche. Michael Simpson

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СКАЧАТЬ style="font-size:15px;">      Schauen wir uns ein Beispiel dafür an, was passiert, wenn sich eine Führungskraft wirklich »kümmert«.

      Gegen Ende des 19. Jahrhunderts hatte der junge US-amerikanische Industrielle Henry Ford einen großen Traum: Er wollte ein Auto bauen, das für so gut wie jede Familie erschwinglich sein würde. Das bedeutete, dass der Preis nicht den eines Pferdes mitsamt Einspänner übersteigen durfte. Viele erklärten seine Idee für verrückt. Er aber ließ nicht von seiner Idee ab. Er wurde bei J. P. Morgan, der größten US-amerikanischen Bank, wegen eines Kredites vorstellig, der ihm jedoch verweigert wurde.

      Entmutigt und verunsichert, was er weiter tun sollte, erzählte er seinem Chef Thomas A. Edison von seiner Idee. Edison erkannte Fords Talente und sagte: »Junger Mann, das ist eine fantastische Idee, die Sie da haben: ein Fahrzeug, das seinen eigenen Treibstoff mit sich trägt! Bleiben Sie dran!«⁷ Diese Worte der Ermunterung änderten alles – für Ford und für die Welt. Nach zwei erfolglosen Anläufen schuf Ford schließlich das allererste »Model A«, das sich großer Beliebtheit erfreuen sollte. Das erste Exemplar, das die Fabrikhalle verließ, schenkte er Edison.

      Edisons Interesse und persönliche Verbundenheit entzündeten das Feuer, das Ford den Erfolg brachte. Jahrelang unternahmen sie – und andere Erfinder – gemeinsame Campingausflüge, wo sie Ideen austauschten, an neuen Erfindungen bastelten oder einfach nur miteinander sprachen. Diese Gespräche machten Ford Mut, seinen Traum trotz zahlreicher Rückschläge niemals aufzugeben.

      Gab es in Ihrem Leben jemanden, der sich um Sie »gekümmert« hat – der sich eingemischt und sich die Zeit genommen hat, mit Ihnen zu reden, Ihnen Mut zu machen und Ihnen mit Rat und Tat zur Seite zu stehen? Jemanden, der Sie gelegentlich auch korrigiert hat?

      War es ein Lehrer? Ein Coach und Mentor? Ein Freund? Vielleicht war es ein Familienmitglied, Ihr erster Chef, oder auch ein Kollege im Büro. Diese »Führungskraft« muss nicht notwendigerweise eine leitende Funktion innegehabt haben. Möglicherweise war es einfach jemand, der sich für Sie interessierte und der sich Zeit für Sie nahm – jemand, der das Talent erkannte, das in Ihnen schlummerte und nur darauf wartete, erschlossen zu werden. Ganz so, wie Edison das Talent in Ford erkannte.

      »Meine Definition von Führung ist, den Wert und das Potenzial anderer Menschen so klar zu kommunizieren, dass diese selbst beginnen, daran zu glauben.«

      STEPHEN R. COVEY

      Wenn Sie in Ihrem Leben einer solchen Führungskraft begegnet sind, bekamen Sie womöglich auch von Zeit zu Zeit den Stachel sachter (oder weniger sachter) Zurechtweisung zu spüren, jedoch stets gepaart mit echtem Interesse dieser Person an Ihrem Wohlergehen. Sie wussten, dass es dieser Person um Ihr Bestes ging. Sie wussten, dass diese Person an Sie glaubte. Sie wollten den Erwartungen dieser Person gerecht werden. Sie wussten, was Sie dieser Person schuldig waren, und waren sich ebenso der Möglichkeit bewusst, dass Sie scheiterten, bevor Sie irgendetwas Nennenswertes zustande brächten. Genauso bewusst war Ihnen jedoch, dass diese Führungskraft bestrebt war, Sie in Ihren Bemühungen zu unterstützen, Ihnen Hindernisse aus dem Weg zu räumen und Ihnen zu helfen, über sich selbst hinauszuwachsen.

      Im Lauf der Jahre haben wir Tausende von Führungskräften gefragt: »Wer waren die wichtigen Führungskräfte in Ihrem Leben?«

      Meistens fällt den Befragten sofort jemand ein. In der Regel ist das jemand, der sich wirklich um sie gekümmert hat – jemand, der den Wert und das Potenzial, das in ihnen steckte, so klar erkannte und kommunizierte, dass sie selbst begannen, daran zu glauben. Jemand, der es verstand, ihr Talent zu erkennen und zum Vorschein zu bringen.

      Einer unserer Partner gab folgende Geschichte von einer Führungskraft zum Besten, die es verstand, die in ihm schlummernden Fähigkeiten zutage zu fördern.

       »Er war mein Lehrer. Ich war in einem Programm für verhaltensauffällige Jugendliche. Ich hatte keine Vorstellung, wer ich war oder was ich hätte zuwege bringen sollen. Eines Tages sollte ich mich neben ihn setzen – nicht im Rahmen einer Schulstunde oder als Teil einer Bestrafung, sondern einfach so im normalen Tagesverlauf. Er schaute mich an und fragte mich mit einfachen, aber aufrichtigen Worten: ›Was möchtest du aus deinem Leben machen?‹ In einem konfrontativeren Umfeld hätte ich ihm diese Frage möglicherweise krummgenommen. Aber das war nicht seine Absicht, und ich spürte sofort die Aufrichtigkeit seines Interesses. Ich erwiderte irgendetwas Uninspiriertes wie: ›Ähm, ich weiß nicht.‹ Daraufhin wurde sein Blick bohrend und er sagte: ›Du kannst sein oder tun, was immer du willst. Du bist unglaublich begabt und verfügst über erstaunliche Talente, und ich weiß, dass du in deinem Leben bedeutende Dinge vollbringen wirst.‹

      Ich war sprachlos. Ich hätte bis dahin nicht sagen können, dass ich irgendetwas zustande gebracht hätte, und schon gar nicht etwas Bedeutendes. Es war mir auch nicht wichtig gewesen. Aber hier war er nun und sagte mir, ich sei zu Größerem fähig, und ich glaubte ihm.

      Von diesem Augenblick an veränderte sich mein Bild von mir selbst und meinen Fähigkeiten, weil ich bereit war, mich so zu sehen, wie er mich sah. Und wenngleich ich immer noch gelegentlich ins Stolpern kam, begann ich doch, mich gemäß dieser Vision zu verhalten. Der Kontakt zu diesem Menschen riss nicht ab und er wurde für mich so etwas wie ein Mentor. Manchmal sprach er ein ernstes Wort mit mir. Er machte mich auf die Konsequenzen meines Handelns aufmerksam. Aber gleichzeitig half er mir, meine Vision davon, wer ich war und wozu ich fähig war, weiter auszubauen, meine Interessen und Träume zu ergründen und Hindernisse aus dem Weg zu räumen.

       Wenn ich bedenke, woher ich kam und was ich seither erreicht habe, kann ich über die Entwicklung nur staunen, die mit jenem Tag begann. Ich beendete die Highschool, machte meinen College-Abschluss (als Erster aus meiner Familie) und erwarb schließlich sogar einen Master. Ich heiratete einen wunderbaren Menschen. Ich habe eine tolle Familie. Ich machte Karriere und stehe heute einem großen Team höchst talentierter Mitarbeiter vor, die wichtige Dinge vollbringen. Es war nicht immer einfach, aber ich habe tatsächlich ein paar bedeutende Dinge zustande gebracht. Und ich werde meinem Freund, der mich mit einigen wenigen, aber aufrichtigen Worten auf diesen Weg gebracht hat, immer und ewig dankbar sein.«

      Wir brauchen unter uns mehr Führungskräfte, die andere zu besserer Leistung anstiften. Wir müssen uns mehr um andere kümmern. Das ist nicht nur ein Gebot der Menschlichkeit, sondern es ist auch eine Quelle großen Glücks für uns und andere. Nicht zuletzt aber gibt es dafür einen wirtschaftlichen Grund.

      Der Wert der Ressource Mensch ist mittlerweile der bestimmende Faktor für den Wert eines Unternehmens. In den 1980er-Jahren schrieben Standard & Poor’s rund ein Drittel dieses Wertes »immateriellen Vermögensbeständen« in Form von »glaubwürdiger Führung und fähigen und talentierten Mitarbeitern« zu.⁸ Heute, Jahrzehnte später, macht der immaterielle Vermögensbestand bereits 84 Prozent des Marktwertes der im S&P 500 vertretenen Unternehmen aus.⁹

      »Bewusst oder unbewusst entscheiden die Mitarbeiter, wie viel sie von sich in ihre Arbeit einbringen wollen, je nachdem, wie sie behandelt werden … Die Spannbreite reicht von Rebellion oder Kündigung bis zu kreativer Begeisterung.«

      STEPHEN R. COVEY

      Wie Narayana Murthy, einer der Gründer von Infosys, es so eindrücklich formulierte: »Unsere wichtigsten Vermögenswerte verlassen jeden Abend das Gebäude. Wir müssen alles dafür tun, dass sie am nächsten Morgen zurückkehren.«¹⁰

      Investoren interessieren sich sehr für Ihre Mitarbeiter: Wer sind sie? Was können sie? Welchen Arbeitseifer, welches Engagement und welche Leidenschaft bringen sie mit? Wie gut verstehen sie das Handwerk des Führens?¹¹

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