Die 3 Führungsgespräche. Michael Simpson

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СКАЧАТЬ alles so rasch verändert.

      Wie kann das gelingen? Denken Sie darüber nach. Während die meisten Führungskräfte deshalb Führungskräfte geworden sind, weil sie sich zuvor als Mitarbeiter bewährt haben, zeichnen sich wahrlich bemerkenswerte Führungskräfte durch das aus, was sie für andere Menschen, nämlich ihre Mitarbeiter, tun. Wenn Sie einmal herumfragen, wen die Menschen als die besten Chefs aufzählen, die sie jemals hatten (und das haben wir getan – auf sechs Kontinenten), werden Sie zur Begründung selten hören, dass jemand in seinem Fachgebiet ein ausgewiesener Experte sei. Vielmehr werden Sie Stichworte hören wie Menschlichkeit, Mut, Fürsorglichkeit und ein tiefes menschliches Interesse. Man wird Ihnen erzählen, wie da jemand es verstand, das Beste aus seinen Mitarbeitern herauszuholen und ihnen zu helfen, sich weiterzuentwickeln und in ihrer Tätigkeit einen tieferen Sinn zu entdecken. Man wird Ihnen erzählen, dass sich da jemand wirklich gekümmert hat.

      Mehr als 80 Prozent derer, die wir befragt haben, kreuzten mindestens zwei der folgenden drei Aussagen als zutreffende Beschreibungen der »besten Chefs« an, die sie jemals hatten:

      »Ich hatte das sichere Gefühl, dass mein Chef mir jederzeit helfen würde, meine Talente zu entdecken, zu entwickeln und zu nutzen, um etwas zu leisten, was mir selbst etwas bedeutete.«

      »Ich hatte das sichere Gefühl, dass zwischen uns Einigkeit darüber bestand, was von mir erwartet wurde, warum es wichtig war und wie ich es auszuführen hätte.«

      »Ich hatte das sichere Gefühl, dass mein Chef im Bedarfsfall nach Wegen suchen würde, wie er mir unter die Arme greifen könnte.«

      In der heutigen Arbeitswelt ist ein solches Gefühl nicht nur eine »nette Zugabe«. Wer Toptalente an sich binden möchte und Wert legt auf Spitzenleistung, ist gezwungen, dieses Gefühl in seinen Mitarbeitern zu erzeugen. Zugegeben, der Aufbau von Beziehungen, die in den Mitarbeitern Wachstumskräfte, Kreativität und Spitzenleistung freisetzen und die Bereitschaft schaffen, ihren Arbeitgebern über längere Zeit treu zu bleiben, erfordert einen gewaltigen Einsatz nicht zuletzt in Form von Zeit. Aber der Nutzen dieser Investition ist gewaltig.

      Sie haben vielleicht schon einmal davon gehört, dass Mitarbeiter nicht deshalb gehen, weil ihnen das Unternehmen nicht mehr gefällt, sondern weil sie mit ihrem Chef nicht zurechtkommen. Und Sie haben vielleicht ebenfalls schon gehört, dass die »Millennials« (nach allgemeinem Verständnis die in den letzten zwei Jahrzehnten des alten Jahrtausends Geborenen) mobiler sind als alle Generationen vor ihnen und regelmäßig bereit sind, den Job zu wechseln. Gallup zufolge waren 60 Prozent der Millennials, die wiederum zumindest in den Vereinigten Staaten mehr als die Hälfte der arbeitenden Bevölkerung ausmachen,¹ zum Zeitpunkt der Befragung offen für neue Jobangebote.²

      Unsere Erfahrung lautet aber, dass gute Mitarbeiter aller Generationen, ob Millennials, Generation X, Babyboomers oder die sogenannten »stillen Alten«, in der Regel keinem Chef den Rücken kehren, der sich wirklich um sie bemüht und ein integratives Arbeitsumfeld schafft. Mitarbeiter jeder demografischen Provenienz wünschen sich Zugehörigkeit. Sie wollen das Gefühl haben, ein Teil des Ganzen zu sein, und sie wollen spüren, dass ihre Chefs und Kollegen ein echtes Interesse an ihnen haben. Sie wollen die Gewissheit spüren, dass ihre Chefs ihnen behilflich sind, wichtige Ziele zu erreichen und einen sinnvollen Beitrag zu leisten. Manager und Führungskräfte, die es verstehen, ein solches Zugehörigkeitsgefühl zu erzeugen, sind häufig ein entscheidender Erfolgsfaktor für ihre Arbeitgeber.

      Das vorliegende Buch handelt von den 3 Kategorien von Führungsgesprächen, mit deren Hilfe Sie – als Teamleiter, Projektleiter oder Firmenchef – Ihren Mitarbeitern zeigen, wie wichtig sie Ihnen sind, und ihnen ein Gefühl der Zugehörigkeit vermitteln. Es beschreibt, wie Sie mithilfe dieser Gespräche die besten Mitarbeiter an Land ziehen und an Ihr Unternehmen binden, und wie Sie die Talente dieser Mitarbeiter entdecken und fördern können – zum Wohle des Unternehmens. Es erklärt, wie Sie mit Ihren Worten in Ihren Mitarbeitern jenes Gefühl der »Sicherheit« erzeugen können, von dem in den oben genannten drei Aussagen die Rede war.

      Uns ist bewusst, dass »Führung« in der heutigen Welt vieles heißen kann – in offiziellen ebenso wie in inoffiziellen Funktionen. In unserer teamorientierten, flexiblen Arbeitswelt können Sie heute ein Team leiten und morgen in einem anderen Kontext einem Projektleiter zuarbeiten. Daneben existieren vielfältige Möglichkeiten der Mentorentätigkeit und des Coachings. Nach unserem Verständnis handelt es sich in allen diesen Fällen um Spielarten des »Führens«, und so lassen sich die hier vorgestellten Gesprächskategorien auch auf alle diese Situationen und Rollen erfolgversprechend anwenden.

      Wie Sie diese Gespräche führen, lernen Sie im Prinzip binnen Minuten, und die ersten positiven Ergebnisse werden sich schon sehr bald einstellen. Mit der Zeit aber können Sie einen reichen Schatz an Wissen, Charaktereigenschaften und Fähigkeiten entwickeln, um eine Gesprächsatmosphäre in Ihrem Team oder Ihrem Unternehmen zu schaffen, in der Ihre Mitarbeiter ihre Talente voll zur Geltung bringen und so ihr Leistungspotenzial voll ausschöpfen können.

      Obgleich der Fokus dieses Buches auf Gesprächen liegt, mit denen Sie den Beitrag Ihrer Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg steigern, lassen sich, wie aus einigen unserer persönlichen Anekdoten deutlich wird und wie Sie sich vielleicht selbst schon gedacht haben, dieselben Überlegungen auch auf Gespräche mit Familienangehörigen und anderen Menschen anwenden, zu denen wir wichtige Beziehungen unterhalten und denen gegenüber wir möglicherweise eine zumindest informelle Führungsrolle innehaben.

      Unser Versprechen an Sie lautet:

      Wenn Sie sich auf unsere Gedanken und Überlegungen einlassen, indem Sie dieses Buch lesen, und wenn Sie beginnen, anhand der in diesem Buch vorgestellten Gesprächsleitfäden echte Führungsgespräche mit den Menschen um Sie herum zu führen, dann werden Sie

      ein neues Führungsverständnis und Fähigkeiten entwickeln, die sich in einer signifikanten Stärkung Ihrer Beziehungen zu den von Ihnen Geführten ausdrücken;

      Zuversicht in Ihre eigene Fähigkeit entwickeln, in den Menschen um Sie herum Talente zu entdecken und ihnen zu helfen, diese zur Entfaltung zu bringen;

      ein wachsendes Bewusstsein dafür entwickeln, dass Sie, indem Sie anderen helfen, ihre Talente zur Entfaltung zu bringen, zugleich auch Ihre eigenen Talente fördern.

      Die 3 Führungsgespräche sind das gemeinschaftliche Werk von vier Autoren, denen es vergönnt war, mit eigenen Augen zu beobachten, wie es Führungskräften weltweit gelingt, die Talente der Menschen um sie herum zu fördern und zu stärken. Wir werden von Fall zu Fall Erfahrungsberichte dieser Führungskräfte in unsere Darstellung einflechten. Der Großteil des Buches aber basiert auf den Erfahrungen, die wir selbst im Lauf von 30 Jahren in unserer Arbeit mit Tausenden von FranklinCovey-Kunden gesammelt haben.

      1. Kapitel

      Die 3 Führungsgespräche

       »Talent entwickelt sich zum entscheidenden Erfolgsfaktor von Unternehmen. Diejenigen Unternehmen werden die Gewinner sein, die von Menschen geführt werden, die es verstehen, ihre Unternehmen wandlungsfähig zu machen, die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen, СКАЧАТЬ