Praxis erfolgreicher Mitarbeitermotivation. Hartmut Laufer

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СКАЧАТЬ Anpassung, das heißt:

      ■ Ordnungsliebe

      ■ relativ unkritisches Pflichtbewusstsein

      ■ Akzeptanz vorgegebener Regelungen

      ■ Standhaftigkeit

      ■ Vorbehalte gegenüber Veränderungen

      ■ Wahren materieller Werte

      ■ wenige, aber dauerhafte Kollegenkontakte

      ■ weitgehende Zufriedenheit bei Normalbedingungen

      Das adäquate Führungsverhalten sollte ein leistungsorientiertes Führen sein, das heißt:

      ■ Vorgeben detaillierter Ziele

      ■ klare Verantwortlichkeiten

      ■ geregelte Arbeitsabläufe

      ■ Bekanntgeben von Leistungsnormen

      ■ Appelle an das Pflichtgefühl

      ■ materielle Leistungsanreize

      Kampf um Persönlichkeitsrechte

      Der Idealist

      Die typische Grundhaltung ist eine Neigung zum Erkämpfen von Persönlichkeitsrechten, das heißt:

      ■ starkes Selbstentfaltungsstreben

      ■ Humanzielorientierung

      ■ geringe Regelungsakzeptanz

      ■ Infragestellen von Sachzwängen

      ■ kämpferisches Anprangern von Missständen

      ■ persönlicher Einsatz für Belange anderer

      ■ zahlreiche Kollegenkontakte

      ■ häufiges Enttäuschtsein

      Das adäquate Führungsverhalten sollte ein tolerantes Führen sein, das heißt:

      ■ Übertragen persönlicher Verantwortung

      ■ Mitsprachemöglichkeiten

      ■ umfassende Information

      ■ Sonderaufträge

      ■ Verständnis für soziales Engagement

      ■ Anerkennen der guten Absichten

      Kompromisse im Interesse des Gesamtziels

      Der Realist

      Die typische Grundhaltung ist eine Neigung zu Kompromissen im Interesse des Gesamtziels, das heißt:

      ■ starke Zielstrebigkeit

      ■ ausgeprägte Leistungsbereitschaft

      ■ pragmatisches Denken

      ■ hohe Risikobereitschaft

      ■ Akzeptanz unvermeidbarer Sachzwänge

      ■ Kritik- und Konfliktbelastbarkeit

      ■ harmonische Kollegenkontakte

      ■ kritische Zufriedenheit

      Das adäquate Führungsverhalten sollte ein zielorientiertes Führen sein, das heißt:

      ■ Aufgaben hoher Anforderungen

      ■ nur Vorgabe der Endziele

      ■ Übertragen von Eigenverantwortung

      ■ schnelles Klären von Fragen

      ■ echte Aufstiegsmöglichkeiten

      ■ materielle Leistungsanreize

      Zweifel und resigniertes Aufgeben

      Der Resignierte

      Die typische Grundhaltung ist eine Neigung zu Zweifeln und resigniertem Aufgeben, das heißt:

      ■ Passivität

      ■ geringes Pflichtgefühl

      ■ geringe Leistungsbereitschaft

      ■ keine Risikobereitschaft

      ■ geringe Konfliktbereitschaft

      ■ wenige Kollegenkontakte

      ■ diffuse Unzufriedenheit

      ■ Gefühl ständiger Benachteiligung

      Das adäquate Führungsverhalten sollte ein verständnisvolles, aber konsequentes Führen sein, das heißt:

      ■ genaue Zielvorgaben

      ■ geregelte Arbeitsabläufe

      ■ Vorgeben konkreter Termine

      ■ häufiges persönliches Ansprechen

      ■ Hilfsangebote ohne völlige Entlastung

      ■ ausdrückliches Anerkennen guter Leistungen

      Anteil der Resignierten verringern

      Der problematische Wertetyp des Resignierten

      Vor allem gilt es, bei den resignierten Mitarbeitern wieder eine optimistischere Haltung zu wecken. Bei größeren Mitarbeitergruppen gibt es meist den einen oder anderen, der dem Typ „Resignierter“ zuzuordnen ist – oder wie man auch sagt: „In jeder Herde findet sich ein schwarzes Schaf.“ Dennoch muss das Ziel sein, den Anteil der Resignierten zumindest zu verringern. Trotz ihrer leistungsmindernden Wertvorstellungen sind sie zu einer für das Unternehmen noch akzeptablen Arbeitserledigung zu veranlassen. Wie dringend notwendig eine Trendwende ist, zeigt der hohe Anteil – nach Expertenschätzung ein Drittel – der Resignierten.

      Gemäß Expertenschätzungen ist nahezu ein Drittel der Beschäftigten in deutschen Unternehmen dem Wertetyp des Resignierten zuzurechnen – in einzelnen Unternehmen sogar ein deutlich höherer Anteil.

      Diskrepanzen gesellschaftlicher Entwicklungen

      Die Gründe für den hohen Anteil von Mitarbeitern mit resignativen Wertvorstellungen dürften vor allem in den Diskrepanzen einiger gesellschaftlicher Entwicklungen in Deutschland während der letzten Jahrzehnte zu suchen sein.

      Insbesondere die Entwicklungen der 1960er- bis 1980er Jahre mit stetig steigendem Lebensstandard haben hohe Erwartungen hinsichtlich der materiellen Absicherung geweckt. Andererseits aber machen die rasanten, tiefgreifenden Veränderungen in der Arbeitswelt Zukunftsprognosen schwieriger denn je. Niemand kann heute mehr sicher СКАЧАТЬ