Planeamiento Estratégico. Mario José Krieger

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СКАЧАТЬ y la interacción entre los tres procesos se mantiene en forma, tal que las acciones del presente mantienen en equilibro (aún inestable) el funcionamiento del conjunto.

      Hay que reconocer que el espectro organizacional es muy variado y no puede ser definido de una sola vez, no obstante los esfuerzos que han hecho los teóricos a través de la historia de la Administración –y otras ciencias sociales– reduciendo en un enunciado del tipo “las organizaciones son…”. Esto no puede ser resuelto, pues hay “verdades múltiples”, ¿y entonces? Hay que apelar al decir de Edgar Morin, a “cabezas bien amuebladas”, y ello requiere el desarrollo de capacidades de discernimiento que cubran la brecha entre los “saberes” y las necesidades específicas de cada organización, por lo cual, desde las profesiones, una sólida formación en términos de filosofía, epistemología, ciencias sociales y tecnologías aplicables a los fenómenos organizativos es recomendable para poder “asistir” a la mejora continua.

      En la séptima fase, queda cerrado un modelo metodológico de Planeamiento Estratégico y Operativo Participativo que incluye la ejecución y evaluación de los resultados, dando consistencia a la tríada del Planeamiento, Gestión y Control como proceso básico del funcionamiento organizacional, de modo que sus tres instrumentos básicos derivados son: el Presupuesto, los Sistemas de Información y el Tablero de Comando.

      Como dice Henry Mintzberg, al “elefante” (la organización) nunca se lo puede ver entero, esencialmente por su tamaño siempre lo vemos por partes. La analogía con la organización no refiere al tamaño sino a la complejidad, y no existe modelo que la pueda describirla completamente, ya que aun consolidando una identidad que la diferencia, jamás podrá ser contenedora de la diversidad humana que la compone.

      El autor referido (juntamente con Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel) en Safari a la estrategia (Granica, 2008) en la metáfora de los ciegos que tocan un elefante expone:

      “Eran seis hombres de Indostán, muy dispuestos a aprender, y fueron a contemplar al elefante (aunque ninguno podía ver) esperando todos que al observar satisfarían lo que era su parecer.

      El primero se acercó al elefante y, sin poderlo evitar, contra su ancho y firme costado cayó. De inmediato, empezó a bramar: ‘Dios me bendiga, el elefante a una pared se asemeja en verdad’.

      El segundo, al palpar el colmillo, exclamó: ‘¡Vaya! ¿Qué tenemos aquí tan curvado, suave y afilado? Está muy claro para mí, esta maravilla de elefante ¡a una lanza se asemeja y es así!’.

      El tercero se aproximó al animal y, cuando el azar lo hizo atrapar en sus manos la retorcida trompa, alzó la cabeza para anunciar: ‘Ya veo, ¡el elefante a una serpiente se asemeja, sin dudar!’.

      El cuarto extendió la mano con ansiedad y en torno de la rodilla palpó. ‘A lo que más se parece esta maravillosa bestia, es muy evidente para mí’, proclamó, ‘está claro que el elefante ¡a un árbol se asemeja, cómo no!’.

      El quinto fue a dar con la oreja, y dijo: “Hasta la persona más ciega sabe a qué se parece más esto, que lo niegue aquel que pueda, esta maravilla de elefante ¡a un abanico se asemeja!’.

      El sexto apenas había empezado a la bestia a tantear cuando la movediza cola a su alcance acertó a pasar: ‘Ya veo’, exclamó, ‘el elefante a una soga se asemeja en verdad’.

      Y así estos hombres de Indostán largo tiempo disputaron a viva voz; cada uno tenía su opinión, aparte de la dureza y el vigor, y en parte aunque todos tenían razón, ¡a la vez todos cometían un error!”.

      Queda para el lector aplicar la metáfora del elefante a los fenómenos organizativos y su identidad en lo que refiere a la aplicación de procesos de planificación estratégica, operativa, gestión y evaluación de los resultados.

      Concluye, sabiamente, Henry Mintzberg que nosotros somos los ciegos y la formación de estrategia es nuestro elefante.

      El proceso de planeamiento, y su producto, el plan, es un instrumento valioso en términos socio-técnicos, en el sentido de que produce cohesión en el conjunto de componentes, alineamiento hacia un futuro común, credibilidad en el funcionamiento, mejoras en el uso de los recursos y consolidación de una cultura.

      8ª fase. Realimentación y ajustes: llegamos y seguimos. ¿Llegar es empezar de nuevo? ¿Acá ajustamos e iniciamos el ciclo con la rueda rodando? ¿Recién ahora paramos para ver qué pasó? Sería demasiado ingenuo pensar que este modo de reflexionar pueda dar buenos resultados. Los ajustes para que den resultados y sirvan deben tener el atributo de la oportunidad y, para ello, deben funcionar las capacidades instaladas en tiempo y forma, por lo cual esta fase está distribuida en todas las anteriores, es una fase de “service” y “mantenimiento” del plan, solo expresada gráficamente allí para otorgarle cierta coherencia al dibujo e impacto visual.

      Cada etapa y fase tiene su propia identidad, formato y dispositivos, a fin de mantenerlas vigentes, actualizadas, activas y útiles para el funcionamiento organizacional, como así también responsables individuales y/o grupales de su actualización.

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