Manejando los ciclos de vida corporativos. Ichak Kalderon Adizes

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      * La fuente de todas las figuras y tablas presentadas en este libro es el Instituto Adizes.

      De manera que, si se da un cambio, se presentarán problemas y oportunidades.

      En consecuencia,

      Ya que el cambio está aquí para quedarse, los problemas están aquí para quedarse... ¡por siempre!

      Me sorprendió llegar a esta conclusión. Después de todo, las librerías están llenas de obras que prometen que, con seguir su receta para lograr el éxito, desaparecerán nuestros problemas organizacionales. Muchas ideologías políticas y religiones hacen las mismas promesas: siga estas reglas y se le otorgará la salvación o ganará un lugar en el paraíso.

      Yo considero que esas promesas no pueden cumplirse debido a que el cambio es vida y, mientras estemos vivos, tendremos problemas. Consideren el dicho americano «la vida es sufrimiento y, después, mueres». Es más: entre «más vivos» estemos, más problemas tendremos.

      Tomemos el ejemplo de una empresa de software a la que asesoré. Los directores se quejaban de la magnitud de los problemas empresariales. En menos de dos años, los ingresos anuales de la entidad habían crecido de cero, a 180 millones de dólares. «¿Qué es lo que esperan?», pregunté. «¿Esperan el día en que no tendrán problemas? Esto sucederá solo cuando no existan cambios. ¿Y cuándo sucederá esto?» Ellos conocían la respuesta, pues contestaron: «Cuando estemos muertos».

      Si el cambio es vida y únicamente dejamos de tener problemas cuando estamos muertos, disminuir el índice de cambio –una manera de reducir los problemas– es equivalente al suicidio. Los dinosaurios no se adaptaron al cambio, algo que tampoco hacen muchas grandes corporaciones que actualmente rigen el mundo. Si quieren sobrevivir, deberían aprender a conducir el cambio.

      Hay un viejo chiste acerca de dos amigos que se fueron a pie a un safari. Vieron a un león que se acercaba. Uno de ellos comenzó a ponerse sus tenis. «No puedes correr más rápido que el león», le dijo su compañero. «No quiero correr más rápido que el león», respondió el primero. «¡Solo quiero correr más rápido que tú!»

Al acelerarse el cambio, el reto para sobrevivir se vuelve más complejo.[3] ¿Quién sobrevive? Aquellos que toman las decisiones correctas más rápidamente y las implementan con mayor velocidad.[4]

      Tomar decisiones incorrectas rápidamente e implementarlas es una receta segura para el desastre. Ustedes acabarán con peores problemas que los que trataban de resolver. No prosperarán, si su competencia lo hace correctamente más rápido que ustedes o si, aunque decidan acertadamente y sin demora, emplean más tiempo que su competencia en implementar lo que decidieron.

      Mis observaciones no son reconfortantes; la verdad es que andar resolviendo problemas no significa que se puede navegar tranquilamente. Sus soluciones dan lugar a la siguiente serie de problemas. No sé ustedes, pero yo tengo que admitir que aún me sorprendo preguntándome a media noche cuándo terminarán todos mis problemas. Sé la respuesta: nunca. Dejaré de tener problemas únicamente cuando esté muerto.

      Crecer no significa dejar atrás todos los problemas. Crecer significa ser capaz de manejar problemas cada vez más importantes y más complejos. En una ocasión, envié una tarjeta de felicitación de Año Nuevo a mis clientes en las que les deseaba «mayores problemas para el año que viene». Al final de la tarjeta, agregué en letras muy pequeñas: «que usted pueda manejar con facilidad».

      Cada uno de nosotros es tan «grande» como los problemas con los que lidia. La gente «pequeña» trata con problemas pequeños: el tipo de automóvil que tiene y la calidad del papel tapiz de la cocina del vecino. La gente «grande» lucha con problemas como la educación de sus hijos, el ambiente que dejará a sus predecesores y la calidad de vida en sus comunidades. Tener pequeños problemas es no vivir, es morir. Enfrentar y ser capaces de resolver problemas cada vez más grandes significa que nuestras fortalezas y capacidades están mejorando. Debemos liberarnos de los pequeños problemas para tener la energía que nos exige manejar problemas mayores.

¿Qué hay de nuevo? No es el cambio en sí mismo. El cambio ha existido durante miles de millones de años. La novedad es que el índice de cambio está acelerándose.[5] Nos confrontan más y más problemas cada vez y a una mayor velocidad. Nos podemos convertir en gente «más y más pequeña» si nos enfocamos en lo más trivial, o podemos crecer para encarar lo que en realidad es significativo en nuestra vida.

      Yo asisto a muchas reuniones de comités ejecutivos en los que la gente discute sobre los cambios necesarios y más frecuentemente de lo que se creería, alguien interrumpe la discusión para decir: «tengan calma. Estamos tomando demasiados riesgos a la vez». Sin embargo, ¿cómo pueden calmarse si la competencia se está poniendo sus tenis para correr?

      El cambio es estresante, todos lo sabemos. La gente está estresada, las organizaciones están estresadas, las sociedades están estresadas. Los psicólogos han ideado una manera de medir el estrés asignando un cierto número de puntos a cada uno de los diferentes eventos en la vida: divorcio, cambios de trabajo, incluso, salir de vacaciones (Holmes y Rahe, 1967). En relación con la causa del estrés, ¿cuál es el común denominador en estos eventos?: el cambio.

      Así que, ¿deberíamos disminuir la velocidad de nuestro paso y la de nuestras empresas?

      Sí, si todas las empresas en nuestra industria acordaran hacerlo. Incluso, eso no funcionaría a menos que la sociedad, en su conjunto, también la redujera. Eso funcionaría únicamente si el mundo entero bajara la velocidad de los pasos. Es mucho pedir. La solución no puede ser disminuir los cambios. Los dinosaurios ya lo intentaron. El propósito de este libro no es mostrar cómo disminuir el cambio o cómo sobrevivir a él. Mi propósito es mostrarle cómo acelerar la búsqueda de las soluciones correctas y cómo implementarlas con un mínimo de estrés.