Manejando los ciclos de vida corporativos. Ichak Kalderon Adizes
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Название: Manejando los ciclos de vida corporativos
Автор: Ichak Kalderon Adizes
Издательство: Bookwire
Жанр: Зарубежная деловая литература
isbn: 9786078704057
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Los directores de muchas empresas jóvenes se quejan de lo difícil que es para ellos hacer un presupuesto y vivir de acuerdo con él. Yo les digo que tienen suerte al tener que resolver esos problemas mientras son pequeños y jóvenes. Tienen la oportunidad de aprender ahora que el precio de cometer un error no es tan crítico como sería si la organización fuera mucho más grande y los riesgos mayores. Un ejecutivo comparó el proceso con trazar una trayectoria hacia un punto en el espacio. Al inicio, una pequeña desviación es irrelevante. Sin embargo, si ustedes permiten que la desviación continúe, más adelante, cuando se encuentren lejos del punto de inicio, los costos de la corrección serán enormes. Si uno impide tratar los problemas normales de la niñez, en la edad adulta, esos problemas pueden convertirse en anormales o, aun, en patológicos.[14]
Por naturaleza, los problemas normales son transitorios: ustedes se los encuentran, los resuelven, aprenden de ellos y siguen adelante; por su parte, los problemas anormales son un callejón sin salida. Ustedes «dan vueltas en círculo» y ven cómo las dificultades se repiten una y otra vez. Siguen encontrando lo que creyeron haber resuelto, pero eso reaparece continuamente en una nueva versión o manifestación. Los intentos de la dirección por resolver lo que causa dificultades solo producen otros efectos secundarios indeseables. Los problemas anormales causan dolores innecesarios y hacen más lento el progreso organizacional, retardan la capacidad de una organización para desarrollarse. Esto es frustrante y la atrapan en una etapa particular del ciclo de vida. La organización, como una persona madura con problemas de la adolescencia sin resolver, está «estancada». En situaciones anormales, la dirección se siente incapaz e indefensa para resolver los problemas por sí sola. Pronto, la organización pierde la confianza en su líder.
Las organizaciones con problemas normales no requieren de intervención externa. Resolverlos es la labor de sus líderes; sin embargo, las organizaciones con problemas anormales necesitan intervenciones externas periódicas que pueden conducirlas a la Excelencia y mantenerlas ahí. Las organizaciones con problemas anormales precisan de intervenciones de terapeutas organizacionales ampliamente entrenados que puedan ayudarles a superar el ciclo de problemas recurrentes que obstaculizan su progreso.
Los problemas patológicos se distinguen de los anormales por su gravedad y su naturaleza crónica. Los problemas patológicos son aquellos que, debido a que no se trataron a tiempo, ahora amenazan la capacidad de la organización para sobrevivir. Ejemplos muy obvios de problemas patológicos son: flujo de efectivo negativo imprevisto, pérdida continua de los recursos humanos clave de la organización, problemas de calidad sin resolver, declinación rápida de su participación en el mercado y una enorme falta de capacidad de la empresa para aumentar recursos financieros. Las organizaciones con dichos problemas no pueden darse el lujo de optar por una terapia, puesto que esta toma tiempo y el tiempo es un recurso con el que no cuentan. En lugar de un terapeuta organizacional, el consejo de administración debe contratar a un especialista en reestructuración organizacional que pueda desempeñar temporalmente el papel del director general y realizar cualquier «cirugía» que considere necesaria. Como dije antes, el tratamiento de los problemas patológicos está fuera del alcance de este libro.
Para ser líderes exitosos, para enfocar nuestras energías y diagnosticar enfermedades organizacionales, debemos aprender a distinguir los problemas normales –aquellas transiciones que una organización debe experimentar con el fin de continuar a la siguiente etapa del ciclo de vida–, de los anormales, que no necesitamos experimentar.
EL CAMINO TÍPICO FRENTE AL CAMINO ÓPTIMO
Las organizaciones, en su mayoría, siguen un camino típico. En dicho camino, encuentran problemas que existen debido a que aún no cuentan con ciertas capacidades. Al resolver estos problemas, adquieren las destrezas necesarias para avanzar en el ciclo de vida. En el camino típico, las capacidades se adquieren de una en una. En la segunda parte de este libro, hablaremos de dichas capacidades –cómo y con qué secuencia se desarrollan y de qué manera permiten resolver problemas organizacionales previsibles.
Desde que publiqué la primera edición en 1988-89, he aprendido que las organizaciones pueden tomar un camino más corto hacia la Excelencia, una etapa en el ciclo de vida en donde la función y la forma, la flexibilidad y el autocontrol están sincronizados. Una organización en la Excelencia puede cambiar en forma controlable, lograr resultados óptimos y sustentar dicho desempeño con el paso del tiempo. Tomando ese camino, puede y debe adquirir todas las capacidades de manera simultánea.
En esta edición, describo ambos caminos. Primero, muestro el camino típico analizando por qué ocurren los problemas en cada etapa del ciclo de vida. A continuación, hablo sobre el camino óptimo y sus repercusiones.
Para ilustrar lo anterior, consideremos ejemplos de tres problemas organizacionales diferentes.
Es perfectamente normal que las empresas que inician operaciones se encuentren con poco flujo de efectivo. En sus etapas más tempranas, la necesidad de fondos de una empresa para financiar el crecimiento excede en mucho su capacidad de generarlos. Este es un problema normal en el camino típico. Sin embargo, puede evitarse si una empresa sigue el camino óptimo. Una compañía bien administrada debe ser capaz de superar ese problema con una buena planeación financiera. Si su plan de negocios tiene sentido y su liderazgo y su industria son confiables y respetadas, el dinero llegará a raudales. De tal manera, mientras la escasez de fondos en el camino típico es un problema normal, en el camino óptimo se considerará como anormal, ya que no debió suceder.
¿Qué es lo que ocurre cuando una empresa, de pronto, se encuentra corta de efectivo debido a que la administración no previó el problema pues no sabe cómo proyectar ese flujo? Este es un problema anormal en el camino típico. La administración debería saberlo. Se estima que una crisis financiera es patológica si, incluso, después de aplicar controles de costos y planeación de flujo financiero, la empresa no puede sobrevivir. En tal caso, la intervención terapéutica puede llegar demasiado tarde. La falta de efectivo también se convierte en un problema patológico cuando la dirección se rehúsa a reconocer como un problema la escasez de fondos.
Tenemos a una empresa cuyo fundador vivía en una tierra de fantasía y soñaba con lo que debería suceder. Él creía que la gente tenía que emocionarse con sus ideas innovadoras. Siempre les estaba vendiendo a los demás su creencia de que los problemas financieros se resolverían pronto mediante el aporte de capital de fuentes voluntarias –no obstante, desconocidas. Esta patología no es del todo extraña. La tragedia es que los fundadores creen honestamente en lo que dicen e incluso en el último momento no saben qué sucedió o por qué sus empresas fracasaron. Algunos lectores pueden encontrar esto difícil de creer, pero he sido testigo de este absurdo en más de una ocasión.
Un estilo autocrático de dirección también puede convertirse de un problema anormal en una patología.[15] He visto con frecuencia este síndrome en organizaciones jóvenes, durante las etapas tempranas de su crecimiento. Como sostuve en mi libro Pursuit of Prime (En busca de la Excelencia) (Adizes, 1996), la dirección autocrática es deseable en la etapa temprana del desarrollo. Los padres necesitan decirles a sus hijos qué hacer y los fundadores necesitan tener el control, con el fin de mantener el interés en sus creaciones. La necesidad de control se convierte en anormal si dicho estilo, para mantener el ritmo, no cambia con el desarrollo y la maduración de la empresa. El problema se intensifica cuando el líder autocrático tiene únicamente dos opciones: cambiar su estilo o ceder la posición de liderazgo. El problema alcanza proporciones patológicas cuando no hay fuerzas que lo puedan persuadir de cambiar su estilo СКАЧАТЬ