Manejando los ciclos de vida corporativos. Ichak Kalderon Adizes

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      FUNDADOR: ¿EL PROFETA O LAS UTILIDADES?

      Cuando nos referimos a un compromiso para tomar riesgos, también debemos preguntarnos: ¿cuál es el origen del compromiso del fundador?, ¿qué motiva al fundador o líder de un producto? Si su motivación es únicamente hacer dinero, no será suficiente para sustentar la empresa a lo largo de la etapa del Cortejo. Nadie sabe con seguridad qué tipo de utilidad puede producir una empresa. Cuando un bebé está en su cuna, ¿la motivación de sus padres es alimentarlo y cambiarlo para que cuando crezca sea un médico o abogado que pueda mantenerlos en su vejez? Espero que no sea así.

      La motivación de un fundador tiene que ser trascendente; debe exceder los estrechos límites de la ganancia inmediata. El compromiso no puede ser estrictamente racional. Primero, y sobre todas las cosas, los fundadores deben estar comprometidos de manera emocional con el valor de sus ideas en el mercado; la idea debe obsesionarlos. Los fundadores deberán creer que están respondiendo a una necesidad percibida. No pueden evitar satisfacer esa necesidad. Las utilidades que genere el producto o servicio solo valida su creencia en la idea.

En el Cortejo, la meta motivadora del fundador debe ser satisfacer una necesidad del mercado, crear valor, dar sentido (Weick, 1993).[1] Los fundadores deben estar emocionados por las necesidades que el producto va a satisfacer y, cuando sean desafiados, deben defender la funcionalidad de su producto y su servicio. Si les pidiéramos que describieran sus creaciones dentro de cinco años, presentarían empresas que sirven cada vez mejor a sus clientes, que satisfacen necesidades con más eficacia. Si los fundadores hablan en exclusiva del rendimiento de la inversión, el compromiso no sustentará a sus empresas si surgen dificultades. Por supuesto, sin utilidades sus empresas morirán. Si el bajo rendimiento de la inversión puede acabar con un negocio, la sola promesa de un alto rendimiento sobre la inversión no es suficiente para crearlo. Para hacer negocios, si surgen dificultades, se necesitan fundadores que crean que sus productos o servicios atienden necesidades reales y que existen clientes que apreciarán lo que ellos han iniciado.

      Una persona que planea formar una empresa porque anticipa un buen rendimiento de su inversión, será como un profeta que predica porque desea irse al cielo, o como una mujer que anhela un hijo porque desea que algún día llegue a ser un médico. El profeta no desea irse al infierno, la mujer no desea tener un hijo que no pueda tener un empleo y el fundador no desea irse a la quiebra. El rendimiento de la inversión es un factor de control, no un factor de impulso. El rendimiento sobre la inversión no puede engendrar una organización, aunque, con el tiempo, la falta del mismo puede causar su desaparición.

      La gente que está interesada exclusivamente en el dinero o en el rendimiento de la inversión se desanimará y renunciará antes de que las utilidades se materialicen. Después de todo, las empresas no siempre son rentables. Las ideas deben ser operacionales y este proceso involucra con frecuencia al menos unos cuantos errores que posponen la rentabilidad. Un bebé requiere que sus papás lo cuiden a lo largo de las enfermedades de la niñez; no todo consiste en sonrisas.

      Un Cortejo exitoso es aquel que se enfoca en los problemas y que ve más allá del potencial de rentabilidad.

      La rentabilidad es como un marcador en un partido de tenis. Ustedes no pueden ganar sólo mirando el marcador. Este les dice únicamente si ustedes están ganando o perdiendo. Para ganar un juego, deben pegarle a la pelota, lograr que caiga del otro lado de la red en la cancha del oponente y que este no responda. Cada peloteo es una nueva oportunidad para mejorar su desempeño. Los jugadores no podrán pegarle bien a cada pelota, pero cada voleo es como un juego nuevo comenzando desde cero. Cuando uno está aprendiendo a jugar, el marcador carece de significado. Una persona debe estar, primero, comprometida con la idea de aprender a jugar y, después, con la de ganar. Esto también es verdad en las organizaciones que inician operaciones. Los fundadores deben determinarse a pegarle a la pelota. Deben aspirar a satisfacer las necesidades de sus clientes, según se midan con las ventas en primero, segundo y tercer lugar. Solo cuando este proceso sea exitoso, el marcador −las utilidades− tendrá más sentido.

      El compromiso con las necesidades del cliente es independiente del hecho de que el cliente perciba o no la necesidad. Los fundadores, como los profetas, pronostican las necesidades tal y como las perciben y estas no han de expresarlas necesariamente los clientes potenciales. De tal manera, el fundador habla acerca de lo que el mercado debe comprar y no necesariamente de lo que está comprando. Si se conocieran los re-querimientos del mercado y si el mercado ya hubiera expresado sus deseos en altos volúmenes de ventas del producto o servicio, la innovación y los riesgos serían menores y el proyecto exigiría un menor compromiso. En ese caso, no estamos viendo a un profeta que da nacimiento a un movimiento, sino a un «copión» que explota las tendencias. Incluso, en ese caso, debe existir el debido compromiso para pagar el precio que haga que dicha explotación funcione.

Los emprendedores que inician empresas enfocadas en necesidades que aún deben identificarse o expresarse, se orientan mayormente a los productos, en vez de orientarse al mercado. Incluso, pueden no describir con facilidad la necesidad que sus productos aspiran a satisfacer. En vez de responder a necesidades establecidas, intentan educar y cambiar el comportamiento del mercado. En un sentido, expresan cuál debería ser la necesidad del mercado. Por medio de sus acciones, enuncian esa necesidad y la vuelven operacional. Son más profetas empresariales, que emprendedores empresariales.[2] Como otros profetas, pueden ser crucificados, debido a que la estructura de poder los rechazará en el corto plazo. Nadie comprende sus mensajes hasta que sus productos se prueban.

      Los fundadores son sumamente vulnerables ante aquellos que prometen ayudarles a vender o a financiar sus ideas. A cambio de la promesa de comercializar y financiar, los nuevos integrantes reciben partes significativas de la propiedad.

      Los profetas o los fundadores cuya devoción se dirige más hacia sus productos que hacia el control y el rendimiento de la inversión, terminan perdiendo sus empresas al cederlas a inversionistas de riesgo o a comerciantes oportunistas. Estos que son los que acaban disfrutando de los frutos de la innovación por medio del dinero y el reconocimiento, mientras que los fundadores, con frecuencia, terminan ignorados u olvidados.

      ¿Por qué a pesar de la gran cantidad de cursos de mercadotecnia existentes, hay profetas/fundadores que no se orientan hacia el mercado? Los profetas/fundadores se enfocan en lo que el mercado debería desear e invierten su energía en desarrollar el producto o servicio que satisfaga dicha necesidad. De esa manera, se enfocan en los productos hasta que pueden desarrollarlos con СКАЧАТЬ