Diseño y evaluación de proyectos. Eduardo Contreras

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СКАЧАТЬ la evaluación sólo para 15 años y no se consideran las otras alternativas de tala, entonces no estaremos maximizando el valor económico del proyecto.

      CONSIDERAR ALTERNATIVAS FACTIBLES

      Las opciones consideradas deben ser comercial, técnica, administrativa y financieramente factibles. De nada sirve considerar alternativas que no se pueden implementar. Un proyecto puede ofrecer un producto o servicio para el cual no hay una cantidad suficiente de compradores, o bien pueden tener una baja disposición a pagar. El producto o servicio del producto no es posible de producir de acuerdo a las especificaciones necesarias para satisfacer las expectativas de compradores y usuarios. El proyecto puede que no recolecte los fondos en capital propio y deuda para financiar la inversión inicial y el capital de trabajo.

      NO INCLUIR EL PASADO

      Ya que el pasado es común para todas las alternativas bajo análisis, éste sólo tiene valor indirecto cuando, en ocasiones, puede ayudar a predecir o reducir la incertidumbre sobre el futuro. Pero en ningún caso los beneficios o costos pasados deben influir sobre las decisiones de inversión en el presente o el futuro. Por ejemplo, el valor de un equipo productivo usado no tiene nada que ver con su valor de adquisición, sino que en su capacidad de producción futura y de los ingresos que se pueden obtener al venderla.

      NO COMBINAR DECISIONES SEPARABLES

      Una buena evaluación no debe combinar decisiones separables. Pues una buena decisión, en conjunto con una mala decisión, puede resultar positiva en forma agregada, pero podría ser mejor aún si las separamos y decidimos implementar la buena decisión y no realizar la mala. Por ejemplo, un proyecto de crear una tienda por departamentos, que venda vestuario y electrodomésticos, puede ser conveniente, pero porque la venta de vestuario es muy conveniente, ocultando la no conveniencia de los electrodomésticos.

      PRIORIZAR LA EVALUACIÓN DE DECISIONES MÁS IRREVERSIBLES Y MÁS COSTOSAS

      Puesto que la evaluación de proyectos como cualquier otro estudio requiere recursos para realizarse, al momento de evaluar hay que diferenciar entre la magnitud e irreversibilidad de la inversión de los proyectos. Las decisiones de mayor monto de inversión de una empresa, tales como ingresar o no a nuevos mercados o agregar o no nuevas líneas de productos, deben recibir más atención y recursos en su evaluación que decisiones más triviales como el diseño y texto de un folleto. Del mismo modo, se requiere más atención y recursos en la evaluación cuando se está considerando un proyecto que compromete recursos en forma irreversible, comparada con la de otros proyectos que pueden ser desarmados con más facilidad o donde una mala decisión no tiene consecuencias desastrosas. Es decir, la evaluación de proyectos estratégicos tiene prioridad dentro de una organización.

      PREFERIR MÉTODOS DE EVALUACIÓN CUANTITATIVOS A LOS CUALITATIVOS

      La evaluación cuantitativa se basa en técnicas numéricas que nos ayudan a medir las diferencias en beneficios y costos entre las alternativas. En tanto que los métodos cualitativos solamente hacen una evaluación subjetiva de esas diferencias. Los métodos de evaluación cuantitativa permiten una mayor consistencia en las decisiones, porque siempre usan la misma lógica para llegar a la decisión recomendada. Además, el uso de procedimientos matemáticos, consistentemente ayuda a tomar mejores decisiones, aunque no por ello debemos dejar de considerar los efectos cualitativos del proyecto que no pueden ser traducidos a beneficios y costos.

      DISTINGUIR ENTRE UNA BUENA DECISIÓN Y UN BUEN RESULTADO

      Una buena decisión está basada en la mejor información disponible y que fue tomada después de una evaluación que considere explícitamente las consecuencias de cada alternativa. Sin embargo, una decisión correcta no necesariamente está asociada a un resultado positivo de la evaluación, es decir, encontrar un proyecto que conviene realizar. Saber que un proyecto no es conveniente y que el realizarlo generará pérdidas, es tan valioso como saber que el proyecto si es conveniente, pues saberlo permite tomar la decisión de no realizarlo, lo que ahorra las pérdidas en las que se hubiese incurrido si se realizara sin tener esa información.

CICLO DEL DISEÑO Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

      En las secciones anteriores hemos presentado las etapas de preinversión: generación, diseño y evaluación del proyecto como un proceso secuencial. En realidad, es un proceso iterativo llamado ciclo del diseño y evaluación de proyectos, el que en forma recursiva, como se indica en la figura 1.4, va definiendo en mayor detalle el proyecto a evaluar, los determinantes de los beneficios y costos del proyecto, su magnitud y la conveniencia de su realización relativa a las alternativas identificadas.

      Figura 1.4: Ciclo del diseño y evaluación de proyectos

      En cada iteración Los estudios realizados, el diseño y la evaluación del proyecto van tomando mayor profundidad y se va reduciendo la incertidumbre, respecto a los beneficios netos (beneficios menos costos) esperados.

      La secuencia iterativa tiene por justificación incurrir en mayores costos, tales como nuevos estudios y tiempo de los directivos y profesionales que participan en el diseño y evaluación, sólo cuando hay evidencia que hasta ahora el proyecto es atractivo de considerar. Esto permite desechar en etapas tempranas los proyectos y alternativas que, a la luz de los antecedentes, muestran no ser convenientes. Es decir, se compra certidumbre de manera gradual para minimizar la posibilidad de gastar en un costoso estudio de factibilidad, para un proyecto que permitía una clara toma de decisión con un estudio a nivel de perfil.

Por ejemplo, si un estudio a nivel de perfil para un proyecto de instalar una planta de galvanizado, cuesta 20 millones, y nos indica que el proyecto es rentable con una probabilidad del 100%1, tomamos la decisión de ejecutar el proyecto y nos ahorramos los costos adicionales que habría significado un estudio a nivel de prefactibilidad o factibilidad (supongamos que de 60 y 100 millones respectivamente).

      Este proceso iterativo y gradual sobre los costos de la evaluación del proyecto y la reducción de la incertidumbre se representa gráficamente en la figura 1.5.Cada etapa se presenta en la forma de un informe, cuyo objetivo fundamental es presentar una recomendación y los antecedentes cuantitativos y cualitativos que determinan que una decisión de cambio en la asignación de recursos, sea conveniente o no. A continuación, revisaremos estas etapas con más detalle.

      PROYECTO A NIVEL DE IDEA

      Los dos aspectos más importantes de la primera iteración del ciclo son generar una idea de proyecto que sea relevante para la organización o persona que considera llevarlo a cabo y que el proyecto esté bien definido. Como ya hemos mencionado, la idea debe surgir como consecuencia de la identificación de necesidades insatisfechas, oportunidades de mayor eficiencia, de objetivos y/o políticas generales de la organización, etc.; las que en muchas organizaciones se formalizan en el plan estratégico.

      Figura 1.5: Ciclo del diseño y evaluación de proyectos

      La definición del proyecto debe especificar en detalle los siguientes aspectos:

       Lo que se pretende hacer, ya sea iniciar la producción de un bien, cambiar la forma existente de producir, etc.

       Las principales alternativas de ejecución del proyecto a considerar en la evaluación

       A quienes se ofrecerá el producto y servicio

       El área geográfica en que se realizará el proyecto

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