Diseño y evaluación de proyectos. Eduardo Contreras

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      Este conjunto de decisiones comerciales determina los ingresos del proyecto, es decir, las cantidades vendidas de cada producto y sus respectivos precios. Pero también genera costos como los de distribución, los de publicidad, los de venta, etc.

      Cabe destacar que el diseño comercial también es necesario de realizar en proyectos de organizaciones sin fines de lucro, pues también se requiere verificar que existe demanda por los productos y servicios, así como también que el proyecto se financie con aportes de instituciones y personas.

      DISEÑO OPERACIONAL

      El diseño operacional consiste en comprobar que el proyecto es técnicamente factible. En esta parte se toman decisiones sobre el o los procesos productivos a considerar para generar los productos y servicios del proyecto.

      En el diseño operacional se recolecta y genera información para identificar y tomar decisiones sobre las diferentes alternativas respecto al tipo de proceso, para organizar la red de actividades que conforman el sistema productivo, las tecnologías posibles, los requerimientos de insumos, la capacidad instalada, la definición de la cadena de suministro, etc.

      Estas decisiones técnicas tienen consecuencia directa sobre la componente productiva de la inversión inicial y los costos de producción, incluyendo el costo de la mano de obra productiva.

      DISEÑO ADMINISTRATIVO

      El diseño administrativo considera una serie de decisiones sobre las actividades de apoyo de un proyecto, aunque no estén directamente relacionadas con la operación de éste.

      En esta área se decide sobre cómo el proyecto se integra a una estructura legal y organizacional existente o si se crea una nueva y autónoma. Este tiene consecuencias sobre los requerimientos de personal directivo y administrativo, sus áreas de trabajo y sistemas de apoyo (oficinas, muebles, tecnología, servicios básicos, etc.).

      El diseño administrativo considera aspectos normativos y regulatorios, tales como la obtención de permisos comerciales, sanitarios y ambientales, tanto a nivel local como del gobierno central. Incluye además el régimen tributario al que estará sometido el proyecto en términos de la tasa de impuesto a las utilidades que debe pagar, recaudación de impuesto al valor agregado, pago de aranceles, etc.

      Por lo tanto, las decisiones administrativas también afectan los beneficios y, particularmente, los costos del proyecto. Los cuales se identifican, miden y valoran en el diseño administrativo.

      DISEÑO FINANCIERO

      El diseño financiero determina cómo se financiará el proyecto para cubrir la inversión y el capital de trabajo. Entre las decisiones del proyecto en esta área está la definición de la proporción de capital propio y endeudamiento del proyecto. La definición de las fuentes de financiamiento externo de corto y largo plazo que se pueden utilizar, los montos de cada una, la moneda utilizada, la tasa de interés, las condiciones crediticias (garantías, prepago, periodo de gracia, etc.).

      Las decisiones financieras también afectan los beneficios y costos del proyecto, pues determinan el monto que deben aportar los dueños del proyecto para ponerlo en marcha, genera beneficios por ahorro en el pago de impuestos, costos por el pago de intereses y el costo de oportunidad del dinero del capital propio.

      Estas decisiones en estas diferentes áreas de diseño son revisadas en profundidad en los capítulos de la segunda parte del libro, Diseño de Proyectos. Como se puede deducir, el diseño y evaluación de proyectos es un proceso que requiere de un equipo multidisciplinario que incluye a administradores, ingenieros, economistas, arquitectos, etc. dada la diversidad de temas involucrados en un proyecto estratégico.

EVALUACIÓN DEL PROYECTO

      Una vez que se ha definido la idea del proyecto, identificado el agente económico para el cual haremos la evaluación, clarificado su objetivo, generado alternativas de ejecución, identificado los beneficios y costos cuantificables y no cuantificables de cada opción y valorado en términos monetarios lo que es posible de cuantificar, el paso siguiente es hacer la evaluación del proyecto. La cual consiste en utilizar un procedimiento para agregar la información de beneficios y costos, y recomendar al tomador de la decisión sobre la conveniencia o no de la ejecución del proyecto y la selección de la mejor de las alternativas.

      En el caso de una empresa privada, un proyecto de inversión será conveniente si éste permite aumentar y maximizar las utilidades comparadas con lo que se podría obtener utilizando los recursos en inversiones alternativas. La mayoría de las veces, esta recomendación ocurre en la etapa de preinversión, pues permite evitar el comprometer recursos con mayor grado de irreversibilidad en proyectos no convenientes. La evaluación no sólo es útil para los dueños del proyecto que tomarán la decisión sobre su realización, sino que también a quienes lo financian y las autoridades pertinentes.

      Las técnicas que permiten realizar y justificar la recomendación sobre la realización del proyecto se revisan en detalle en los capítulos de Flujo de Caja e Indicadores de Evaluación de Proyectos. Por ahora presentaremos algunas consideraciones básicas y conceptuales que se deben tener en cuenta al evaluar proyectos:

      USAR BENEFICIOS Y COSTOS INCREMENTALES

      Si existen costos o beneficios comunes a todas las alternativas de decisión (incluyendo la opción de no hacer el proyecto), entonces éstos son irrelevantes, ya que se pagarán o recibirán de todos modos en cualquier alternativa, y por lo tanto son independientes de éstas y no se deben considerar. Al contrario, se debe identificar cuáles son los beneficios y costos directamente relacionados con cada alternativa, es decir, cuáles son los beneficios y costos que se recibirán o se perderán en caso de que se materialice o no cada una de las alternativas identificadas.

      TENER UN CASO BASE

      El caso base usualmente coincide con la situación actual, y se debe considerar siempre como una alternativa. Por lo que se recomienda estimar los beneficios y costos de las alternativas generadas adicionales a los que se tienen en la situación actual. De esta forma, no hay que realizar una estimación de beneficios y costos para la alternativa de no hacer nada, es decir, mantener la situación actual. Por ejemplo, en el caso de la empresa de telecomunicaciones que quiere ofrecer el servicio de banda ancha, no necesita proyectar los beneficios y costos de sus otros negocios (por ejemplo telefonía fija y móvil) si es que éstos no son afectados por el nuevo negocio, pues se recibirán e incurrirán, se haga o no el proyecto.

      OPTIMIZAR LA SITUACIÓN ACTUAL

      Además, el análisis de conveniencia de las alternativas debe hacerse suponiendo que la situación actual está optimizada. Esto quiere decir que los beneficios y costos de cada alternativa deben ser contrastados versus la situación actual mejorada. El motivo es que puede ser mejor proyecto optimizar la situación actual que alguna nueva idea de asignación de recursos. Por ejemplo, puede ser que un yacimiento minero con problemas de capacidad de transporte no necesite comprar más camiones (una posible idea de proyecto), sino que mejorar la asignación de los ya existentes entre los centros de extracción de material y los destinos de éste.

      NO OMITIR ALTERNATIVAS RELEVANTES

      Todas las alternativas relevantes deben ser incluidas. Una alternativa no considerada puede cambiar el resultado de la decisión sobre el proyecto. Por ejemplo, la evaluación de invertir en un proyecto puede ser conveniente respecto a no realizarlo, pero podrían existir alternativas de inversión más adecuadas o bien, podría ser aún más conveniente postergar la decisión de invertir. Por ejemplo, plantar un bosque de pinos, cortarlos y venderlos a los 15 años puede ser económicamente conveniente porque los beneficios СКАЧАТЬ