Cómo volar un caballo. Кевин Эштон

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СКАЧАТЬ style="font-size:15px;">      En la actualidad, la mayoría de los investigadores considera la incubación como psicología popular, una creencia extendida pero equivocada.⁴⁰ Casi todas las pruebas sugieren lo mismo: que las orugas no se vuelven capullos en la mente inconsciente. Las mariposas de la creación provienen del pensamiento consciente.

      5 EL SECRETO DE STEVE

      Karl Duncker escribió que el acto de la creación parte de una o dos preguntas: “¿Por qué esto no funciona?”, o “¿Qué cambios debería hacer para que funcione?”.⁴¹

      Parecen preguntas sencillas, pero responderlas puede dar resultados extraordinarios. Uno de los mejores ejemplos de ello lo da Steve Jobs, cofundador y exdirector general de Apple Inc. Cuando, en 2007, Jobs anunció el primer teléfono celular de Apple, el iPhone, dijo:

      Los teléfonos más avanzados se llaman smartphones. Y, en efecto, son un poco más inteligentes, pero también más difíciles de usar. Tienen teclado, que está ahí si lo necesitas o no. ¿Cómo resuelves esto? Nosotros lo resolvimos en las computadoras hace veinte años; lo hicimos con una pantalla capaz de exhibir todo. Lo que vamos a hacer ahora es quitar todos esos botones y poner una pantalla gigante. No queremos andar cargando un ratón. ¿Vamos a usar un punzón? No; hay que tomarlo y guardarlo, y es fácil de perder. Vamos a usar nuestros dedos.⁴²

      No es casualidad que Jobs parezca aquí uno de los sujetos de Duncker pensando en voz alta, mientras trata de fijar una vela en una puerta. El proceso paso a paso es el mismo. Problema: teléfonos más inteligentes son más difíciles de usar, porque tienen un teclado permanente. Solución: una pantalla grande y un apuntador. Problema: ¿qué tipo de apuntador? Solución: un ratón. Problema: no queremos andar cargando un ratón. Solución: un punzón. Problema: un punzón se puede perder. Solución: usar nuestros dedos.

      Apple vendió 4 millones de teléfonos en 2007, 14 millones en 2008, 29 millones en 2009, 40 millones en 2010 y 82 millones en 2011, para un total de 169 millones en sus cinco primeros años en el ramo de los teléfonos, pese a que sus precios eran más altos que los de sus competidores.⁴³ ¿Cómo lo hizo?

      Durante varios años, a partir de 2002, fui miembro del consejo asesor de una compañía fabricante de teléfonos celulares. Cada año, ésta me obsequiaba su teléfono más reciente, cada cual más difícil de usar que el anterior, para mí y otros miembros del consejo. No era secreto para nadie que Apple podía entrar en cualquier momento al mercado de los celulares, pero ese riesgo se desdeñaba siempre, ya que Apple jamás había hecho un teléfono. Meses después de que lanzó su aparato, hubo una reunión de consejo en aquella compañía y yo pregunté qué pensaban de él. El jefe de ingeniería contestó: “Tiene un pésimo micrófono”.

      Eso era cierto, irrelevante y revelador.⁴⁴ La compañía a la que yo asesoraba concebía los teléfonos inteligentes como teléfonos, sólo que un poco más inteligentes. Había hecho algunos de los primeros teléfonos celulares, los que, por supuesto, tenían botones. Y habían tenido éxito. Así que al añadir lo de “inteligentes”, agregó botones. Pensaba que un buen teléfono brindaba una buena llamada telefónica, y que lo de “inteligente” era un extra.

      Apple hacía computadoras. Para ellos, como lo dejó ver claramente el anuncio de Jobs, un teléfono inteligente no era un teléfono; era una computadora de bolsillo que, entre otras cosas, hacía llamadas. Hacer computadoras era un problema que, como dijo Jobs, Apple había “resuelto” hacía veinte años. No importaba que nunca hubiera hecho un teléfono. Importaba que los fabricantes de teléfonos nunca hubieran hecho una computadora. La compañía a la que yo aconsejaba, alguna vez líder en la fabricación de teléfonos, perdió mucho dinero en 2007, vio desplomarse su participación de mercado y eventualmente fue vendida.

      “¿Por qué esto no funciona?” engaña con su simplicidad. El primer reto es preguntárselo. Aquel jefe de ingeniería no hizo esa pregunta sobre sus teléfonos. Veía mejores ventas y clientes satisfechos y supuso que no había ninguna falla ni nada que cambiar.

      Pero ventas + clientes = ninguna falla es una fórmula de cianuro corporativo. La mayoría de las grandes empresas ya desaparecidas se suicidaron bebiéndolo. La complacencia es un enemigo. “Si no falla, no lo cambies” es una frase imposible de tolerar.⁴⁵ Sean cuales fueren las ventas y la satisfacción del cliente, siempre hay algo que cambiar. Hacer la pregunta “¿Por qué esto no funciona?” es inhalar creación. Responderla es exhalar creación. La innovación se ahoga sin esto.

      “¿Por qué esto no funciona?” tiene el poder de una estrella polar: fija el rumbo de la creación. Para Jobs y el iPhone, el punto de partida decisivo no fue buscar una solución, sino ver un problema: el de teclados que hacían que teléfonos más inteligentes fueran más difíciles de usar. Todo lo demás se desprendió de esto.

      Apple no fue la única. LG, el gigante coreano de la electrónica, lanzó un producto casi igual al iPhone antes del anuncio de éste.⁴⁶ El LG Prada tenía una pantalla táctil grande, ganó premios de diseño y vendió un millón de unidades. Cuando se dio a conocer una dirección muy parecida seguida por Apple —una pantalla táctil de gran tamaño—, los competidores hicieron en unos meses réplicas casi exactas. Podían hacer un iPhone, pero no podían concebirlo. No fueron capaces de inspeccionar sus productos existentes y cuestionar: “¿Por qué esto no funciona?”.

      El secreto de Jobs fue revelado en 1983, en los albores de la computadora personal, cuando habló en una conferencia de diseño en Aspen, Colorado.⁴⁷ No había podio ni materiales visuales. Jobs se paró frente a un atril, con peinado de anuario, una fina camisa blanca arremangada hasta los codos y —“Me pagaron sesenta dólares, así que me puse corbata”— una pajarita rosa y verde. El público era poco. Él manoteaba mientras imaginaba “computadoras portátiles con conexiones de radio”, “buzones electrónicos” y “mapas electrónicos”. Apple Computer, de la que era cofundador y entonces miembro del consejo, tenía seis años de vida jugando a ser el David contra el Goliat de IBM. Su honda eran las ventas: había vendido más computadoras personales que cualquier otra compañía en 1981 y 1982. Pero, pese a su optimismo, Jobs estaba insatisfecho:

      Si se les mira bien, las computadoras parecen bazofia. Todos los grandes diseñadores de productos empiezan diseñando automóviles o edificios, y casi ninguno diseña computadoras. Nosotros vamos a vender diez millones de computadoras en 1986, así parezcan una porquería o una maravilla. Estos nuevos objetos estarán presentes en el trabajo, la escuela y el hogar de todos. Y nosotros tenemos la oportunidad de poner ahí un objeto magnífico. Si no lo hacemos, nos limitaremos a añadir chatarra. En 1986 o 1987, la gente pasará más tiempo interactuando con esas máquinas que en su auto. Así que al diseño industrial, al diseño de software y a cómo interactúa la gente con esas cosas debe dársele la consideración que hoy damos a los autos, si no es que más.⁴⁸

      Veintiocho años después, Walt Mossberg, columnista de tecnología del Wall Street Journal, describió una conversación semejante ocurrida hacia el final de la vida de Jobs: “Él se puso a hablar de ideas arrasadoras para la revolución digital, y después, sin transición alguna, de por qué los actuales productos de Apple eran horrendos, y de que cierto color, ángulo, curva o icono resultaba vergonzoso”.⁴⁹

      Un buen vendedor convence a todos. Uno grande convence a todos menos a sí mismo. Jobs pensaba diferente, no por su genio, pasión o visión, sino porque se negaba a creer que ventas y clientes significan que no hay fallas. Consagró esto en el nombre de la calle que rodea al campus de Apple: Ciclo Infinito. Su secreto fue que nunca estaba satisfecho. Se pasó la vida preguntando: “¿Por qué esto no funciona?” y “¿Qué cambios debo hacer para que funcione?”.

      6 LLUVIA DE FOCOS

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