Make it new. Barry M. Katz

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СКАЧАТЬ de diseño cuando le pidieron que recomendara mejoras en el tamaño, el color y los gráficos de los embalajes de cartón de HP. Fue un comienzo importante, aunque bien modesto.

      El verdadero interés de Clement, sin embargo, estaba en los productos electrónicos y no simplemente en las cajas de cartón en las que se enviaban. En aquel momento, el catálogo de la empresa mostraba una lista de artículos que incluía osciladores, analizadores de onda y voltímetros de tubo de vacío, algunos de ellos en cajas de madera. La mayoría eran componentes manufacturados alojados en embalajes de chapa metálica con remaches. Aunque la literatura promocional aseguraba a los clientes “las características tradicionales ya conocidas”, tal cosa hacía referencia a consideraciones técnicas como “protección de sobrecarga” y “comportamiento sin problemas” que no tenían nada que ver con ningún lenguaje coherente de diseño. A medida que aprendía a resolver el trabajo rutinario, Clement empezó a dedicar horas extras a reparar las carcasas en el taller. Estos experimentos le llevaron a proponer un conjunto de conceptos nuevos destinados a mejorar el acceso a los controles y a aportar cierta consistencia a la línea de HP.

      En poco tiempo, ese departamento de diseño industrial de Hewlett-Packard (formado por una sola persona) había creado embalajes y accesorios para una docena de los productos más destacados de la compañía. En comparación con los utilitarios envases de los modelos antiguos, los nuevos diseños eran reconocibles por sus cajas de aluminio redondeadas, su aspecto vertical (que reducía su presencia en el banco de trabajo), su menor peso y su mayor portabilidad. (8) Fue un primer esfuerzo bien recibido y Clement llegaría a ser conocido en la empresa como el “Raymond Loewy de HP”, una etiqueta que no le gustaba demasiado. En su opinión había un enorme abismo entre los dispensadores de Coca Cola que diseñaba Loewy y los generadores de señales y las unidades de suministro de energía klystron que ocupaban su trabajo.

      El momento decisivo llegó en 1956, cuando la compañía aceptó enviarlo al MIT para que siguiera un curso de verano de dos semanas sobre “ingeniería creativa y diseño de producto” impartido por John Arnold, psicólogo de formación, pero con una segunda titulación en ingeniería mecánica. Con su actitud iconoclasta y su perseverancia, Arnold quería hacer ver al conservador departamento de ingeniería del MIT que los estudiantes no necesitaban tanta formación analítica, sino un planteamiento integral que les ayudara a superar los bloqueos mentales que amenazaban su creatividad latente. En su opinión, lo mismo podría decirse de los profesionales en activo que asistían a sus talleres. (9)

      Para muchos de los 250 profesionales de la industria que formaban su audiencia aquel verano (ingenieros y gestores de empresas como General Motors, IBM, DuPont y GE) las conferencias del dibujante Al Capp, del “diseñador integral” Buckminster Fuller, o del psicólogo humanista Abraham Maslow no eran fáciles de aceptar como parte de una formación adecuada a su disciplina. (10) Sin embargo, para Carl Clement, los ingenieros definían los problemas de tal manera que ahogaban su pensamiento dentro de parámetros autoimpuestos, por lo que decidió hacer ver las cosas de otro modo a sus colegas de Hewlett-Packard. A su regreso a California, escribió: “Supongamos que nos encargan, por ejemplo, diseñar un nuevo tostador”. El punto de partida más habitual es definir el problema de una forma que ese “nuevo tostador” termine siendo el de siempre con algunos retoques estéticos.

      Pero, supongamos que planteáramos el problema de otra forma bien distinta: queremos encontrar una manera de calentar, deshidratar y dorar la superficie del pan. Al expresar el problema en términos genéricos se abren nuevas posibilidades. Podemos empezar considerando los diversos tipos de energía que podrían usarse para ello: eléctrica, mecánica o química. Tal vez pudiera añadirse algunas sustancia al pan para provocar una reacción exotérmica cuando se corten las rebanadas y, de esa forma, las superficies recién expuestas se tuesten por si solas con la exposición al aire. (11)

      Clement concluyó su informe con una invitación a que contactasen con él quienes pudieran estar interesados en un curso sobre ingeniería creativa en HP, pero parece que no hubo muchas respuestas. Eso no quiere decir que sus esfuerzos fueran baldíos. Al contrario, el diseño industrial en Hewlett-Packard creció de manera constante y el personal se triplicó, primero con la contratación de su compañero de clase, Tom Lauhan, de la Universidad de Washington, y más tarde con Allen Inhelder, el primero de una nueva generación de talentos de la Art Center School de Los Ángeles. Con el tiempo, los productos de la compañía comenzaron a ser reconocidos por la industria gracias a la “claridad visual de su función”, su “fácil y seguro manejo” y su “adecuada apariencia”. (12) La estética siguió siendo algo más o menos fortuito, producto de las consideraciones técnicas. Clement reconocía que a diferencia de los artículos de consumo de las industrias de electrodomésticos o del automóvil, “el aspecto moral y económico de la obsolescencia planificada (ya fuera por razones de apariencia o rendimiento) nunca fue un problema que nos concerniese”. No solo una eminencia como el voluble William Hewlett reconoció la creciente importancia del diseño, incluso en el difícil campo de los equipos electrónicos: “En muchos casos, el diseño se está volviendo tan importante como los circuitos internos del propio dispositivo”. (13)

      En menos de una década, Clement había pasado de ser el único diseñador en un mar inundado de ingenieros, a supervisar una sección de diseño industrial con nueve personas que se presentaban en el trabajo todas las mañanas con camisas blancas y corbatas negras. (14) Sin embargo, era una sección solo en el nombre. Sus miembros ni siquiera se sentaban juntos, estaban desperdigados en una larga estancia dedicada a la investigación y al desarrollo, repleta de bancos de trabajo y mesas de dibujo.

      Hacia 1959 la línea de productos de HP llegó a incluir hasta 373 dispositivos, empaquetados en embalajes de sesenta y cinco formas y tamaños diferentes, la mayoría fabricados tanto para una unidad de montaje de cincuenta centímetros, como para una versión de sobremesa más estrecha. A fines de ese año, como medida de ahorro, la gerencia encargó al grupo de diseño industrial que desarrollase un sistema más eficiente para el embalaje de sus artículos. Muchos de estos dispositivos se habían concebido y desarrollado de forma separada, lo que hacía difícil su utilización combinada. Los clientes se quejaban de que los cerramientos impedían el acceso al mantenimiento. Por otra parte, el implacable avance de la miniaturización había acortado su vida útil y había dejado a muchos de ellos obsoletos. Y no tenía ningún sentido, desde el punto de vista económico, la duplicación de recursos fabriles que suponía un programa concebido para dos usos.

      El planteamiento tradicional habría consistido en hacer mejoras en un aparato que ya existía. En realidad, esa fue la estrategia de los ingenieros de producción de HP, que proponían recortar los biseles e instalar trampillas con bisagras para facilitar el acceso. (15) En su lugar, Clement, infludo por la filosofía de ingeniería creativa de John Arnold, animó a su grupo a definir el problema en la forma más genérica posible. En lugar de “rediseñar el osciloscopio”, el problema había de plantearse de otro modo: “encontrar la estructura más simple y compacta que pudiera satisfacer los requisitos del instrumento, del espacio que ocupa y de las personas que lo utilizan”. Desde ese punto de partida tan genérico, dio instrucciones a sus diseñadores para que afrontaran el problema utilizando toda la gama de metodologías para la solución de problemas de Arnold: brainstorming (tormenta de ideas), listado de atributos, o mediante observaciones del usuario (por torpes e imprecisas que pudieran ser). El resultado de esa actividad que duró dieciocho meses no fue solo la mejora de algo ya existente, sino la creación de un sistema modular totalmente integrado alrededor de tan solo un par de marcos de aluminio intercambiables fundidos a presión. Los ahorros en el tiempo de fabricación, el espacio para el almacenaje, los costes de envío y la funcionalidad compensaron de sobra la inversión de 250 000 dólares que había hecho la compañía; y también trajo consigo el beneficio intangible de una identidad corporativa coherente. (16)

      El concepto de caja integrada System I (apilable, modular y portátil) fue presentado en marzo de 1961 en la reunión anual del Institute of Radio Engineers (el Instituto de Ingenieros de Radio), donde, en opinión del presidente de HP, David Packard, СКАЧАТЬ