Make it new. Barry M. Katz

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ la segunda fue el éxito de la HP-35 en el mercado. Chung C. Tung, miembro del equipo de desarrollo creía que la calculadora sería usada por “un piloto que hace una corrección del vuelo, un topógrafo que trabaja en el campo, un hombre de negocios que calcula el retorno de la inversión durante una conferencia, o por un médico que valora los datos de los pacientes”. (29) Aunque estos ejemplos correspondían aún a prácticas profesionales, suponían ya un cambio significativo con relación a los tradicionales usuarios de HP. Era inevitable que las siguientes generaciones de calculadoras de bolsillo fueran utilizadas por quienes esperaban en la cola de la caja de una tienda de comestibles o por aficionados que comparaban las estadísticas de sus equipos favoritos. La HP-35 representó el primer ejemplo de una tecnología especializada que abandonó el laboratorio de I+D para hacerse un hueco en un mercado más amplio. (30)

      Sin embargo, las compañías de tecnología orientadas a la investigación evitaron la tentadora llamada de lo que un periodista en Silicon Valley, Michael S. Malone, denominaba “el canto de sirena del negocio del consumo”. La incursión de Intel en el mercado de los relojes de pulsera resultó un absoluto fracaso que la compañía reconoció de inmediato: “Entramos en ese negocio porque lo vimos como un problema técnico y creíamos saber cómo resolverlo”, decía Robert Noyce. “Pero, en cierto sentido, los resolvimos tan bien que dejó de ser un factor importante. Todo aquello era en realidad un negocio que tenía que ver con la joyería, algo de lo que no sabíamos nada”. Gordon Moore continuó usando su Microma, lo que él llamaba “mi reloj de 15 millones de dólares”, como una forma de recordar el abismo que separaba las ecuaciones de la ingeniería de los caprichos del diseño orientado al consumidor. A Hewlett-Packard no le fue mejor con la calculadora de reloj HP-01, un llamativo prodigio de miniaturización cuyos veintiocho botones debían presionarse con un lápiz incorporado en la correa. (31) Incluso vender chips para productos de consumo (como televisores) era desagradable para quienes, como Jerry Sanders de AMD, querían estar a la vanguardia de la tecnología. La recesión de los años 1974 y 1975 solo sirvió para confirmar la locura de esta breve aventura.

      Un año antes de que la HP-35 hiciera su espectacular aparición, la publicación semanal Electronics News comenzó a referirse en varios artículos a esa zona del condado de Santa Clara, limitada por la autopista 101 y la recién construida 280, denominándola Silicon Valley en referencia al sustrato material de la floreciente industria de semiconductores de la región. (32) El crecimiento de Fairchild Semiconductor y de sus sucesores (Intel, National Semiconductor y muchos otros) hizo de aquella zona un formidable rival del corredor tecnológico que se extendía a lo largo de la ruta 128 en Massachusetts. Esa transformación impulsó una red formada por proveedores, trabajadores por cuenta propia, fabricantes, abogados de patentes, capitalistas y profesores que convertirían a la península en el equivalente de lo que Manchester había sido para la Revolución Industrial siglo y medio antes. (33) Sin embargo, los productos característicos de Silicon Valley (osciladores de audio, analizadores de gas, unidades de disco), quedaban lejos de la vida diaria de la mayoría de la gente, y en la imaginación popular la expresión California Design recordaba todavía a los muebles artísticos de Sam Maloof o a la modernidad de Charles y Ray Eames. (34) La comunidad profesional seguramente compartía esa percepción. En un número especial dedicado al diseño de la Costa Oeste, la revista Industrial Design predijo imprudentemente que “a pesar del ambiente agradable y la proximidad de los centros de investigación científica, [la Bahía de San Francisco] nunca podría desafiar a Los Ángeles su primacía industrial en la Costa Oeste”. (35) Estas palabras fueron escritas en 1957, y cabe disculpar a los editores por no haberse dado cuenta de que ese año se abrió el Laboratorio de Semiconductores Shockley situado en el anodino límite que separaba Palo Alto de Mountain View.

      Pero surgió una práctica profesional que estaba comenzando a tener un papel relevante en esa infraestructura que definía el emergente ecosistema industrial de la región. Casi sin excepción, los diseñadores de aquella primera generación se ocuparon de los encargos que recibieron, que fueron pocos y mediocres: Paul Cook, presidente y director ejecutivo de Raychem Corporation en Menlo Park, retuvo a su amigo Dan Deffenbacher (del cercano California College of Arts & Crafts) como consultor de diseño a tiempo parcial. Henry H. Bluhm fue el fundador, director y único miembro del departamento de diseño industrial de Magna Power Tools en Palo Alto. Fred Robinett dirigió el diseño en FMC, y Beckman Instruments tuvo como “director de diseño” a David J. Malk. El denominado “grupo de diseño” en Memorex (confinado al negocio de cintas de ordenador y discos), sin presencia en los medios de comunicación convencionales, fue responsabilidad de Ron Plescia. Al otro lado de la bahía, Elmer Stolz dirigió un equipo de cinco diseñadores que trabajaban para la Friden Calculating Machine Company en San Leandro, e impulsaron una calculadora automática de cuatro funciones concebida como “la máquina pensante del negocio estadounidense”. Algunos de estos pioneros, Clement de HP, Frank Walsh de Ampex, Jack Stringer de IBM, Ed Jacobson de Hiller Helicopter Company en Menlo Park, o Robert McKim, que aún no había encontrado su lugar en Stanford, se reunían con regularidad en casa de unos y otros en lo que McKim describía como “un grupo de apoyo a los diseñadores”. (36)

      Figura 1.3

      La calculadora electromecánica Friden modelo ST-W, desnuda y “desollada”. Cortesía del Old Calculator Museum. http://www.oldcalculatormuseum.com/fridenstw.html

      Las compañías que proporcionaban servicios a la defensa militar tuvieron un papel importante, aunque poco reconocido, en el crecimiento de Silicon Valley. Con su aportación contribuyeron, no solo a la seguridad del país, sino también a la de un puñado de diseñadores. El presidente de Watkins-Johnson Co., un fabricante de tubos de microondas, retuvo en su poder la firma Tepper-Steinhilber para garantizar que cada producto manufacturado en su planta del Stanford Industrial Park tuviera un aspecto corporativo consistente. Sin embargo, la naturaleza de sus artículos (tubos de ondas móviles, hornos de deposición de obleas, instrumentación de rejilla) no permitía a los diseñadores mucho margen de maniobra. Una vez que cumplían con las pautas visuales, “seguíamos limitados a trabajar con piezas moldeadas, extrusiones y chapa doblada”. (37) Frank Guyre, que había estudiado escultura en la San José State, y había obtenido un master en diseño industrial, comenzó su carrera en el nuevo campus de Lockheed en Sunnyvale, donde (en la terminología precisa de la ingeniería aeroespacial) sirvió para aprender a “meter tres kilos de porquería en una caja de dos kilos”. (38) Como regla general, la mayoría de las empresas dejaban que la tecnología determinase el carácter de sus productos: “Estos dispositivos electrónicos necesitaban, además de una estructura mecánica, espacio para sus complementos”, recordaba uno de los primeros trabajadores en lo que antaño fue un valle poblado de viñedos; “pero la mayoría de las veces, todo esto era considerado un mal necesario; el verdadero producto eran los componentes electrónicos y la función que desempeñaban; la parte mecánica y estética era, en el mejor de los casos, algo secundario”. (39)

      El singular ejemplo de IBM es una muestra de la situación de una región en la que los huertos aún no habían dejado sitio a los parques tecnológicos. En un puesto avanzado en la bucólica ciudad de San José, IBM había formado un amplio grupo para trabajar en una revolucionaria máquina de memoria de acceso aleatorio, el ordenador 305 RAMAC, el primero en usar un disco duro magnético para el almacenamiento de datos. “Desarrollar esta idea en un maquina de cómputo en funcionamiento, requería las habilidades de contables y artistas, de químicos y empleados, de ingenieros y electricistas, de taquígrafos y vendedores”, decía el narrador de un noticiario de 1956. Al parecer, no fueron capaces de encontrar una forma adecuada para expresar la idea “diseñador industrial”, a pesar de la presencia allí de un embrionario equipo de esa disciplina dirigido por Jack Stringer. (40)

      En febrero de ese año IBM, animada por la declaración de su presidente. Thomas L. Watson, Jr., de que “el buen diseño es un buen negocio”, había lanzado СКАЧАТЬ