которыми занимается клиент. Если консультант не работает в узкой специализации, он не должен глубоко знать детализацию процессов машиностроения или химической переработки и т. д. Так же как и топ-менеджеру не нужно знать мелких деталей того бизнеса, которым он управляет. Владимир Тарасов – директор Таллиннской школы менеджеров – говорил мне об этом 15 лет назад и утверждает до сих пор, что есть градация менеджеров от самых эффективных до самых опасных для компании. Он утверждает, что наиболее опасен «бывший специалист» – человек, который когда-то начинал с нуля и «крутил гайки». Жизнь идет, и все меняется, а «бывший специалист» все время занимает позицию наставника, постоянно поучает сотрудников: «Ты не так это делаешь!» Из этой роли он выйти не может, а процессы изменились, люди на предприятии работают все более опытные, и этим погружением в детали он только мешает им и даже не понимает этого. По словам Тарасова, для того чтобы стать хорошим топ-менеджером, совсем необязательно знать в деталях бизнес, которым управляешь. И я с его точкой зрения согласен, потому что как менеджер был в разных бизнесах, начиная от целлюлозно-бумажной промышленности и заканчивая машиностроением. По большому счету, законы управления, прежде всего организационного, везде одинаковы. Менеджер просто обязан быть специалистом, который разбирается в людях, умеет находить с ними общий язык и управлять ими. О том, как управлять персоналом, написано много, но тем не менее не у всех это получается, даже если внимательно читать книги. Оттого мне кажется, что роль консультанта именно поэтому так востребована, она – отдельный сектор в нашей бизнес-среде. На мой взгляд, она зачастую неадекватно воспринимается, так как уж очень часто репутация консультантов подмочена непрофессиональной работой и непрофессиональным «лечением» клиентов людьми, которые приходили раньше и представлялись консультантами. Есть разница между медициной и знахарством, точно так же есть разница между консалтингом настоящим и «откровениями» о консалтинге. Поэтому наблюдается высокий уровень скепсиса у потенциальных заказчиков, несмотря на то что внутренне консалтинг востребован в 98 компаниях из 100. Риски, связанные с привлечением и допуском к компании и к «лечению» компании людей с сомнительным опытом и непонятной репутацией, существуют и будут существовать до тех пор, пока в России по-настоящему не сложится этот рынок.
Станислав Логунов,
президент Ассоциации экспертиз строительных проектов
Консалтинг может дать организации очень многое, если правильно пользоваться этим инструментом.
Зачастую руководители-заказчики, наняв консультантов, рассчитывают, что положительный результат появится мгновенно и сам собой – «сказка станет былью». Это утопия. Консультанты могут быть полезны, если руководитель правильно выберет один из двух эффективных вариантов работы с ними. Первый вариант: заказчик ставит перед консультантом конкретную, четко сформулированную задачу.
СКАЧАТЬ
