Los 7 mitos capitales. Alejandro Mascó

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СКАЧАТЬ bandos consiguieron su objetivo compartido principal (evitar una contienda nuclear mundial) y también otros objetivos propios como eliminar los misiles en zonas cercanas a cada país. Pero como bonus, los norteamericanos también consiguieron que los rusos no divulgaran la retirada de los misiles en Turquía, con lo cual Kennedy no pareció hacer ninguna concesión.

      Este tipo de negociación parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando: un win-win (ganar-ganar). Este resultado solo puede darse cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios.

      Tendemos a pensar la negociación como una lucha hostil. Un terreno de competencia voraz en el que siempre hay ganadores y perdedores. Esto no tiene por qué ser siempre así. El impulsor de la corriente del win-win fue William Ury, quien pensaba que desde la colaboración en la negociación era posible crear valor.

      Nacido en Chicago en 1953, Ury se graduó en la Universidad de Yale y obtuvo un doctorado en Antropología Social en Harvard. Luego, orientó su carrera académica y profesional a la investigación en tópicos vinculados con la negociación y la gestión del conflicto. Entre sus libros, traducidos a más de 20 idiomas, se destaca el célebre “Sí... de acuerdo”, escrito junto a Roger Fisher. Es considerado como la obra fundacional del enfoque win-win.

      Entre los principios fundantes de la corriente impulsada por esta autor está, como anticipé anteriormente, la idea de que a través de la colaboración en la negociación se genere valor. Esto solo es posible, dice Ury, eliminando la visión del Otro como amenaza latente. Es preciso perder el miedo y construir relaciones, vínculos, basados en la confianza y la colaboración.

      Pero la colaboración es condición necesaria pero no suficiente. En su famoso libro, Ury y Fisher proponen una serie de criterios o preguntas para prepararnos, ejecutar y evaluar una negociación en forma sistemática:

      -¿Hemos establecido, con el otro, una relación de confianza que nos permite compartir información?

      - ¿La negociación se basa en la comunicación abundante y la escucha activa?

      - ¿Estamos negociando en base a posiciones (lo que decimos que queremos) o intereses (para qué queremos eso que decimos querer)?

      - ¿Hemos dedicado tiempo a generar opciones creativas que satisfagan los intereses y mejoren las alternativas de todos?

      - ¿Estas opciones se fundamentan en criterios objetivos de legitimidad?

      El método Harvard de Negociación fue diseñado en los 80 por Ury, Fisher y Bruce Patton y tiene siete elementos básicos que deben ser contemplados:

      Alternativas al no acuerdo

      No todas las negociaciones terminan con un acuerdo. Debemos estar bien preparados en caso de que esto suceda. Hay que preguntarse cuáles son mis alternativas y las de los demás actores en la negociación.

      Intereses y posiciones

      El interés es todo aquello que no podemos intercambiar con las otras partes, mientras que las posiciones es la actitud que se tiene acerca del tema a negociar.

      Opciones

      Identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo y satisfacer sus intereses. Un acuerdo es mejor si se incorpora la mejor de muchas opciones.

      Criterios

      Los criterios tienen que delinearse perfectamente para que el acuerdo al que se va a llegar deba ser con prudencia y justo para ambas partes. Es importante para nosotros que la otra parte tenga la sensación de habernos “ganado”, aunque ello no sea cierto y nosotros hayamos conseguido nuestros objetivos. Este ejercicio ayudará además a descubrir nuevos intereses y opciones útiles a la negociación.

      Relación

      Las negociaciones más importantes se hacen con las personas o instituciones con las cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo. Para una buena relación no debes mezclar problemas de relación personal con problemas esenciales de la negociación.

      Comunicación

      La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crítico en el resultado de la negociación. Se ha comprobado que si ambas partes tienen en común un conocimiento personal positivo, entonces el método de comunicación (teléfono, e-mail, etc.) debe tener importancia para el buen resultado. Si los negociadores, al contrario, no se conocen o son extraños, el medio se convierte en crítico y marca la diferencia. La confianza y la aportación se establecen mucho más fácilmente cuando las partes se conocen.

      Compromisos

      Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no hará. Un acuerdo será mejor en la medida en que las promesas hayan tenido: planteamiento, estructuración y hayan sido diseñadas para que se conviertan en acuerdos duraderos, comprensibles y verificables.

      La tercera, y última, vía de negociación, es la llamada escuela posicional. Según comenta Luchi, en esta corriente, “negociar es el arte del traje a medida”. No se trata de confrontar las posiciones de “competir” versus “ cooperar”. “La habilidad está en moverse en ese espectro con mayor eficiencia. Saber navegar en un mar calmo y en uno embravecido. Los llevamos al concepto de flexibilidad. El arte de negociar es ser flexible, cambiar de personaje. Ladrar, reír, conciliar, etc… Cambiar de rol para salir de lo dogmático. Combinar estilos”, explica Luchi.

      En definitiva se trata de un mix de estas dos corrientes o estilos, de acuerdo al contexto, la situación y los actores involucrados en la negociación. En su libro, los autores ofrecen un ejemplo de cómo se vehiculiza este estilo en la vida real.

      Según relatan, un colega suyo viajó con su mujer a Egipto. La travesía se desarrollaba con normalidad hasta que decidieron pasear por un bazar. Insistentemente, dos comerciantes comenzaron a querer venderle un tapiz y se desató el conflicto. “La primera reacción del profesor y su mujer fue la de mostrar que no tenían interés. Luego de insistir varias veces más y viendo la falta de interés, uno de los hombres le dijo en inglés que por lo menos le dijera cuánto creía que podría llegar a valer el tapiz. Molesto por la actitud agresiva e insistente que habían tomado los vendedores, el profesor le contestó que pagaría hasta U$ 5-”.

      “Inmediatamente, el egipcio comenzó a hacer una escena en la que, tomándose de los pelos, cayendo de rodillas y haciendo gesticulaciones, intentó mostrar que lo que acababan de oír era un insulto a la cultura milenaria egipcia. El otro vendedor lo tomaba de los brazos para evitar, aparentemente, que nuestro amigo fuera golpeado… El profesor buscó recuperar la compostura y ponerse del lado del vendedor para mostrar empatía. Quiso calmarlo diciéndole que no tomara la respuesta tan seriamente, que él no había analizado a conciencia el valor del tapiz, que lo dejara verlo y tocarlo”.

      “Aunque al inicio había sido plenamente competitivo, al querer arreglar la situación por el acercamiento al vendedor con empatía, el profesor se había lanzado involuntariamente a un enfoque colaborativo”, explican los autores. Finalmente, el profesor compró el tapiz por U$ 145-.

      En su libro, Luchi, Zamprile y Luzuriaga explican que el egipcio tuvo la habilidad de crear un clima determinado en el que el profesor se vio impulsado a cooperar. Según los expertos el profesor debió “ponerse el traje” de negociador competitivo a pesar de que para él fuera difícil СКАЧАТЬ