Dirección empresarial. Alejandro Moreno

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СКАЧАТЬ de servicio. Por tanto, no se trata de técnicas para superar la crisis en las cuales se pierde de vista la responsabilidad que se tiene con los distintos stakeholders, sobreviviendo a como dé lugar, sino que se debe entender el rol que tiene la empresa en la sociedad y frente a sus empleados.

      Por tanto, durante la crisis y en momentos de incertidumbre es clave desde la dirección reforzar el significado y el propósito que se tiene como empresa, para orientar el trabajo de los empleados y su impacto dentro de la organización, debido a que, cuando no se tiene claro el propósito de la empresa, o cómo el rol de cada uno la impacta, se sufre en la visión a largo plazo de esta.

       Conclusiones

      Para liderar en momentos de crisis, se debe tener claridad del propósito que se tiene como empresa y como persona, con el fin de alinear en esa misma lógica todos los esfuerzos de la organización. Asimismo, se debe entender el rol que se tiene como empresa hacia la sociedad, frente al servicio y cuidado de la dignidad de la persona hacia el bien común.

      El plan de acción a la crisis debe guardar la coherencia de la dirección y ver que esta tiene un inicio y un final, como parte de la etapa de la vida de la empresa. Por tanto, no se debe buscar un plan de acción solo para responder a la crisis, sino que este debe estar en línea con el norte de la empresa y por extensión debe velar por su sostenibilidad.

      El liderazgo con propósito responde al porqué se hace y no al qué se hace, de modo que está alineado con el propósito personal, porque brota de la propia identidad. El descubrimiento de un propósito hace que la vida del líder sea significativa y permite que se lidere desde el propósito, de modo que es un liderazgo genuino y positivo. De esta manera, se influye en todo el entorno de la empresa y se conecta el significado de todos los propósitos de los miembros de la comunidad con el de esta. Este tipo de liderazgo requiere humildad del líder, su compromiso y apertura al cambio, que fomenta un sentido común.

      Asimismo, se debe cuestionar el porqué se toman las decisiones y cómo estas impactan a terceros, ver la realidad de vulnerabilidad que se tiene frente a la crisis y entender las señales del entorno para generar respuestas de reacción positivas. No es la crisis la que marca el camino, sino es el propósito el que da la luz para reaccionar a la crisis.

      Finalmente, la clave en el trabajo sinérgico y en el éxito de sobrellevar la crisis radica en la comunicación desde el ejemplo, para así direccionar el camino de toda la organización, de modo que es clave la prudencia directiva y la imaginación moral para ver que la mejor manera de responder a la crisis es cuidando a toda la comunidad de personas que la conforman y a todos a los que se impacta. En caso de tener como eje una lógica contraria, se puede poner en riesgo el largo plazo de la empresa, porque, al buscar solo cuidar las utilidades, se quebranta la relación de confianza que se tiene con los empleados.

       Referencias

Canals, J. L. (2010). Rethinking the firm’s mission and purpose. European Management Review, 7(4), 195-204. https://doi.org/10.1057/emr.2010.11

Couse, R. H. (1937). The nature of the firm. Economica, 4(16), 386-405.

Hollensbe, E., Wookey, C., Hickey, L., George, G. & Nichols, C. V. (2014). Organizations with purpose. Academy of Management Journal, 57(5), 1227-1234. https://doi.org/10.5465/amj.2014.4005

      Jordi, C. L. (2010). Rethinking the firm’s mission and purpose. European Management Review, 7(4), 195-204. https://doi.org/10.1057/emr.2010.11

Naughton, M. J., Buckeye, J., Goodpaster, K. & Maines, T. (2015). Respect in action: Applying subsidiarity in business. Saint Paul, EE. UU.: University of St. Thomas.

Rawls, J. (1971). A theory of justice. Cambridge, EE. UU.: Harvard University Press.

Rey, C., Bastons, M. & Sotok, P. (Eds.) (2019). Purpose-driven organizations: Management ideas for a better world. Cham, Suiza: Palgrave Macmillan.

       2. EL ESTRATEGA FRENTE A ENTORNOS VOLÁTILES

      Jorge Iván Gómez Osorio -ORCID: 0000-0003-1603-9770

      Alfredo José Rodríguez Pacheco -ORCID: 0000-0002-3991-2969

      doi: 10.5294/978-958-12-0559-2.2020.2

       Introducción

      El propósito de este capítulo es reflexionar sobre cuál es la estrategia empresarial que deben aplicar empresarios y directores generales en sus organizaciones en tiempos de crisis y cómo deben actuar para tener éxito en sus empresas. Para ello, se hará un breve repaso sobre qué es la estrategia y se discutirá la naturaleza de las crisis, de tal forma que se ilustre cómo se relacionan ambos conceptos. A continuación, se dará espacio para abordar retos particulares y sugerencias para mantener la posición competitiva de la organización durante una crisis. Este capítulo está inspirado en la coyuntura de la covid-19, pero desarrolla el problema de forma amplia, para ser útil ante situaciones de alta complejidad del entorno.

      Como bien es sabido, el término estrategia proviene del ámbito militar, del griego στρατηγός stratēgós (general). Se entiende, por tanto, que la palabra se refiere al combate y la victoria desde un punto de vista amplio de la contienda. La función del estratega no es empuñar un arma y pelear, sino preparar y dirigir coherentemente la batalla. Desde Sun Tzu (400 a. C.) hasta Carl von Clausewitz (1800 d. C.), elementos como conocer el entorno y el oponente, planificar, decidir y ejecutar conforme a la decisión y el plan se presentan como pilares de la estrategia.

      Conforme los mercados se desarrollaron, se facilitó el acceso a capital y la empresa tomó lugar en la sociedad, y el concepto de estrategia se adecuó al ámbito empresarial. En esta nueva esfera, la contienda se tradujo en ganar la preferencia de los clientes por mi producto o servicio y pasó a tratarse de competencia más que de batallas o de guerras. En otras palabras, para el empresario, la estrategia se trata de lograr una posición competitiva favorable que haga que los consumidores elijan mi producto o servicio por sobre otros similares. En este orden de ideas, se puede entender la estrategia como la respuesta a las preguntas dónde y cómo compito (Casadesus-Masanel, 2014).

      El dónde se refiere tanto al lugar geográfico como al sector o industria en el que se desempeña la empresa. Por ejemplo, una persona puede estar en posesión de máquinas de ensamblado en serie que quiere hacer productivas. Esta persona tendrá que decidir si ensambla autos, y situarse en la industria automotriz, o si manufactura zapatos, y situarse en la industria de la moda, el cuero o textil. Digamos que elige manufacturar zapatos. Esta persona también tendrá que elegir si los manufactura en la ciudad Bogotá o en la República de Panamá, y si los vende a los de su barrio, su ciudad, a uno o varios países.

      El cómo se refiere a las actividades que realiza la empresa para ofrecer su producto y que, en conjunto, hacen diferente y especial a esta como tal. Se trata de crear un sistema en el que las múltiples actividades necesarias para ofrecer el producto o servicio específico que realice la empresa genere una posición competitiva y СКАЧАТЬ