Strategie und strategisches Management. Группа авторов

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      Viele Unternehmen durchlaufen analog zu einem jährlichen Budgetprozess auch parallel einen regelmäßigen Strategieprozess. Dies bedeutet natürlich nicht, dass in jedem dieser Planungsprozesse eine völlig neue Strategie gefunden wird. Vielmehr gibt dies Gelegenheit, bestehende Strategien zu überprüfen und an Veränderungen in Wettbewerb und Umfeldbedingungen zu adaptieren. Das Ergebnis des Strategieprozesses kann als Input für den Budgetprozess helfen, die Ressourcen-Allokation im Unternehmen zu optimieren.

4 Strategiefindung – Mission und Ziele

      Der Ausgangspunkt des strategischen Managementprozesses ist die Formulierung der Mission eines Unternehmens auf der Basis des bestehenden Geschäftsmodells. Die Mission enthält vier wesentliche Elemente:

4.1 Mission

Die Mission eines Unternehmens beschreibt, was das Unternehmen tut. Die Mission von Google z.B. ist, „Die Informationen dieser Welt organisieren und sie allgemein zugänglich und nutzbar zu machen.“[1] In einem kurzen Satz wird ein sehr umfassender Anspruch deutlich, alle Informationen der Welt zu sammeln, zu strukturieren und das Selbstverständnis, wie man mit diesen Informationen umgehen möchte, sie nämlich der Öffentlichkeit zugänglich zu machen und zur Verfügung zu stellen.

Nach Peter Drucker[2] stellt die Definition des Geschäftsmodells den ersten notwendigen Schritt zur Formulierung einer Mission dar. Zur Definition des Geschäftsmodells muss sich jedes Unternehmen darüber klar werden, welche Kundengruppen adressiert werden, welche Kundenbedürfnisse befriedigt werden sollen und welche Kompetenzen, Dienstleistungen oder Produkte von den Kunden benötigt werden.

      Ein solches Vorgehen stellt einen kundenbezogenen oder marktbezogenen Ansatz anstelle eines produktbezogenen Ansatzes in den Mittelpunkt. Ein produktorientierter Ansatz definiert sich über bestehende Produkte, Fähigkeiten und Märkte, die vielleicht bisher sehr erfolgreich ein Unternehmen groß gemacht haben.

      Ein Beispiel dafür ist die Entscheidung der Firma Kodak, sich als Pionier der Digitalfotografie nicht für die Weiterentwicklung und Verfolgung dieser Technologie zu entscheiden, weil man sich auf das Produkt und die Expertise der Herstellung von klassischen analogen Filmmaterialien verließ. Eine strategische Analyse der Marktentwicklungen und der Kundenbedürfnisse hätte womöglich nicht durch den Niedergang des Kerngeschäfts zur Insolvenz des Unternehmens im Jahr 2012 geführt. Kodak verstand sich als erstklassigen Hersteller von analogem Filmmaterial. Die Kunden hatten und haben dagegen das Bedürfnis, kostengünstig Fotos machen zu können und zur eigenen Verfügung nutzen zu können. Durch die Digitalfotografie wurden diese Bedürfnisse nach und nach besser erfüllt als durch die klassischen analogen Kodak-Produkte. Diese Veränderungen wären mit einem kundenzentrierten Ansatz leichter zu erkennen und zu begegnen gewesen. Das Beharren in und Verfolgen von bisherigen Kernkompetenzen kann sich also als strategische Sackgasse herausstellen, wenn sich Märkte und Kundenbedürfnisse verändern.

      Die Notwendigkeit zur kundenorientierten Betrachtung des Geschäftsmodells wird immer noch von vielen Unternehmen ignoriert. Während große Unternehmen dies i.d.R. längst zu einem zentralen Element ihrer Unternehmensentwicklung gemacht haben, verlassen sich viele kleine und mittlere Unternehmen in Deutschland jedoch immer noch darauf, dass ihnen der Zufall den Weg weisen wird, sich aus ihrem Kerngeschäft kurzfristig neue Gelegenheiten ergeben, die dann situativ wahrgenommen werden.

4.2 Vision

      Die Vision eines Unternehmens beschreibt den Status eines Unternehmens in der Zukunft. Sie beschreibt – oft kühn formuliert – was das Unternehmen in der Zukunft erreichen möchte. Volkswagen formulierte 1996 die Vision, sich bis 2020 zum größten Automobilhersteller der Welt zu entwickeln, eine Vision, die zu Anfang eher belächelt wurde, 2015 jedoch schon vorzeitig erreicht wurde. Man kann sich vorstellen, welche motivierende Kraft gerade für Mitarbeiter von einer solchen Vision ausgehen kann.

      Microsofts Vision war diejenige von „einem Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Haus“. Diese Vision unterstützte Microsoft mit der Entwicklung von Office- und Betriebs-Software, die von Kunden leicht bedienbar war und damit den Siegeszug von Personal Computern unterstützte.

4.3 Werte

      Die Werte eines Unternehmens beschreiben, wie sich Mitarbeiter und Manager im Unternehmen verhalten sollten, welchen Regeln und Prinzipien man folgen möchte, um die Mission des Unternehmens zu erfüllen. Werte formen und beeinflussen also das Verhalten der Beschäftigten im Unternehmen und bilden damit die Grundlage für die Unternehmenskultur.

      In vielen Fällen kann man die Unternehmenskultur als eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen für das Unternehmen begreifen. Der über Jahrzehnte nachhaltige wirtschaftliche Erfolg von Toyota ist ohne eine Unternehmenskultur der kontinuierlichen Verbesserung, die tief im Bewusstsein aller Mitarbeiter verankert ist, nicht vorstellbar. Alle Automobilunternehmen haben versucht, das Produktionssystem von Toyota mit seinen Lean-Prinzipien auf ihre Weise nachzubilden, oft nur mit geringem Erfolg, weil Werte und Verhalten nicht nur formuliert, sondern auch gelebt werden müssen.

Werte, die mit Hochleistungsorganisationen korrelieren, sind insbesondere Respekt für die Interessen der wichtigsten Stakeholdergruppen eines Unternehmens: Anteilseigner, Mitarbeiter, Kunden und Gesellschaft. Die Unterstützung von unternehmerischem Denken und Handeln und der Übernahme von Führungsverantwortung auch auf den mittleren und unteren Hierarchieebenen durch die Organisation ist ebenfalls mit hoher Leistungsfähigkeit von Unternehmen verknüpft.[3]

      Verhaltensweisen, die mit eher unterdurchschnittlichen Unternehmensergebnissen einhergehen, sind Arroganz gegenüber anderen Unternehmen und externen Ideen, mangelnder Respekt gegenüber vermeintlich weniger wichtigen Stakeholdergruppen wie Mitarbeitern und Kunden und Unbeweglichkeit gegenüber Veränderungsdruck und Verharren in ehemals erfolgreichen Denk- und Handlungsmustern.

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