Chef führen von Unten. Simone Janson
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Название: Chef führen von Unten
Автор: Simone Janson
Издательство: Readbox publishing GmbH
Жанр: Экономика
isbn: 9783965960428
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Die Zusammenführung verschiedener Fachkompetenzen erfordert Sensibilität. Bereits mit einer klar formulierten Zielsetzung sowohl hinsichtlich des erwarteten Ergebnisses als auch der Zusammenarbeit untereinander wird die Basis für eine aktive Teamkultur geschaffen.
2. Gemeinsame Werte und Kultur
Ein gutes Team entwickelt sich individuell. Es geht nicht darum, die Kultur eines anderen Teams zu werten oder zu übernehmen. Entscheidend ist, dass eine neue Art des Zusammenwirkens definiert und ein gemeinsames Verständnis für die neue Situation geschaffen wird. Übereinstimmende Wertvorstellungen, Grundsätze und Denkweisen beeinflussen und prägen das Verhalten innerhalb des Systems.
3. Loyale Zusammenarbeit
Indem jeder einzelne Teambeteiligte bereit ist, seine Loyalität in die neue Organisation einzubringen, kann ein neues Bewusstsein geschaffen und auch gelebt werden. Diese Motivation und das innere Engagement muss ständig gepflegt werden. Erst dadurch wird eine Identifikation mit der Gruppe möglich.
4. Offene Kommunikation
Entscheidend für den Teamerfolg ist eine offene Kommunikation. Wir reden miteinander! Ursachen werden ebenso miteinander geklärt wie Lösungsvorschläge gemeinsam gefunden. Sachliche Informationen über Hintergründe sind unerlässlich, um auch Emotionen richtig einordnen und verstehen zu können.
5. Wertschätzender Umgang mit Konflikten
Trotzdem werden Konflikte nicht ausbleiben, die aus unterschiedlichen Zielvorstellungen der Beteiligten resultieren. Diese gilt es zu erkennen und zu analysieren. Da ein Konflikt nur selten ein plötzliches Ereignis ist, können durch Aufmerksamkeit und rechtzeitiges Feedback in den meisten Fällen eine Eskalation und schwerwiegende negative Auswirkungen vermieden werden.
Das ideale Team
Das ideale Team profitiert von der Vielfalt. Verschiedene fachliche Qualifikationen und unterschiedliche Charaktere vom Querdenker bis zum Pragmatiker ergänzen sich gegenseitig. In der richtigen, sprich ausgewogenen Mischung arbeitet ein Team um bis zu dreißig Prozent effektiver. Dabei sollten Teams überschaubar bleiben und nicht mehr als zehn Mitglieder umfassen. Zwei kleinere Teams sind besser, als ein zu großes, das Zeit damit verliert, weil es sich organisieren und verwalten muss.
Spezialisten, die sich eher als Einzelkämpfer sehen, sollten in die Teamarbeit explizit mit ihrem Fachwissen und – können eingebunden werden. Andere Gruppenmitglieder wieder können bei Routineaufgaben ihre Stärken einbringen. Damit alle für das formulierte Ziel an einem Strang ziehen, müssen sowohl die Rollen als auch die Verantwortung dafür klar definiert sein. Unabdingbar ist der Austausch untereinander. Informationsvorsprung Einzelner dagegen wirkt sich auf die Teamarbeit eher schädlich aus. Diese Balance zu halten, zählt zu den Aufgaben eines von allen Teammitgliedern akzeptieren Leiters.
Agieren wie ein Spin-Doktor: Change-Management und Agenda-Setting
// Von Mathias Ulmann
Kein anderer Begriff hat so einen schönen und warmen Platz in der Wirtschaftsliteratur gefunden wie „Change Management“. Das Management an sich ist inzwischen fast zum Change Management reduziert worden.
Manager der Veränderung
Der Manager führt nicht mehr, der Manager soll die Veränderungen begleiten und als „Change Agent“ fungieren und handeln. Es geht heutzutage in den Chefetagen fast nur um Veränderungsprozesse und wie die Führungskräfte diese vorantreiben können.
Die Manager verbringen also ihre gesamte Zeit damit, ihre Organisation und Belegschaft dafür optimal vorzubereiten: Automatisierung der Produktion, Eroberung neuer Märkte, Digitalisierung des Vertriebs und natürlich: „Change Mindset Workshop”.
Wind of Change
Aber warum sollten wir überrascht sein? Es ist irgendwie ganz normal in Anbetracht der Tatsache, dass die Wirtschaft nichts anderes als eine „schöpferische Zerstörung“ darstellt, wie der bekannte österreichische Ökonom Joseph Schumpeter sagte. Fakt bleibt, dass Veränderung nie einfach ist. Viele Manager schwanken zwischen Aktionismus und Attentismus, zwischen Ermutigung und Erschöpfung.
Der permanente Wandel ist für den Spin-Doktor sozusagen Normalität, da seine Welt hauptsächlich aus Ereignissen besteht. Alles nur Ereignisse! Es passiert immer etwas: Ein Flugzeug ist über dem Indischen Ozean verschwunden, neue ungünstige Umfragewerte werden veröffentlicht, eine Autobombe ist explodiert und gefährdet die schon extrem zerbrechlichen Friedensverhandlungen, ein Finanzierungsskandal droht die ganze Partei in den Schmutz zu ziehen usw.
Eine Kette von Ereignissen
Politiker und ihre Spin-Doktoren sind täglich mit Beratungen über solcherlei Ereignisse beschäftigt. Die Welt ist für sie nur eine Kette von Ereignissen, kleine wie große, die den politischen Alltag bestimmen. Der Spin-Doktor hat Heraklit gelesen und weiß, dass nichts beständiger ist als der Wandel und dass das Einzige, was bleibt, die Veränderung ist.
Die Kunst des Spin-Doctorings besteht darin, diesen Ereignisse, wenn möglich, vorzugreifen, meistens aber leider nur darauf zu reagieren, und das Wichtigste: sie zu akzeptieren. Ereignisse selbst kann man nicht verhindern und kontrollieren. Man kann aber die Art und Weise kontrollieren, wie wir diesen begegnen, sie interpretieren und dann nutzen.
Agenda Setting
Die Politikwissenschaftler sprechen gerne von „Agenda Setting“, wie wir schon erklärt haben, also von der Schwerpunktsetzung bestimmter Themen. Einige Kommentatoren reden mehr und mehr von „Agenda Surfing“, weil die meisten Ereignisse unplanbar sind und einfach vorkommen.
Die Kernfrage lautet: Wie kann man mit diesen Ereignissen umgehen? Denn sie sind nicht zu umgehen. Ihr Wettbewerber besitzt ein neues Produkt, welches ihre ganze Branche auf den Kopf stellen wird? Was können Sie dafür? Was können Sie dagegen unternehmen? Sie können bestimmen, wie Sie darauf reagieren. Es besteht bestimmt auch eine Chance, dieses Produkt zu kopieren.
Der Digitale Wandel
Oder eine andere Zielgruppe anzusprechen oder ihren Forschungsetat endlich beim Vorstand zu forcieren. Alles ist Veränderung. Alles nur Ereignisse. Ihre optimale Reaktion auch. Darauf surfen, damit Sie nicht sinken. Damit umgehen, damit Sie nicht untergehen. Leichter gesagt als getan, oder? Ich stimme Ihnen zu. Und zwar aus einem einfachen Grund: Es gibt immer mehr Ereignisse, immer mehr Veränderungen. Unsere Welt verändert sich in einem bemerkenswerten Tempo.
Im März 1989 schrieb der Brite Tim Berners-Lee, ein arbeiter am europäischen Kernforschungszentrum CERN, eine Mit Abhandlung namens „Informations-Management – Ein Vorschlag“. Es ging darum, ein Konzept zur Funktionsweise eines einheitlichen Inter- nets zu präsentieren. Berners-Lee entwickelte damit „http“ (Hypertext Transfer Protocol), das Protokoll, das weltweit dem einfachen Aus- tausch von Informationen dient. Das war vor ungefähr 25 Jahren. Im Jahr 2003 gab es noch kein Facebook.