ГОЛДРИНГ. Алгоритм эффективных продаж. Николай Голещихин

Чтение книги онлайн.

      Именно при таком подходе «плюс-минус» довольно часто у менеджеров по продажам уже через несколько месяцев активной работы в компании может возникнуть такая ситуация, которая называется «профессиональное выгорание». Объяснение этому вполне рационально. За многие миллионы лет сформировались определенные закономерности физики нашего тела. Ученые давно установили, что если человек делает одно и то же действие, которое не приносит желаемого результата четыре раза подряд, то на пятый раз в организме не вырабатываются те вещёства, которые необходимы для того, чтобы снова идти и в очередной раз бороться за результат. Ведь практика предыдущих четырех попыток показывает, что если ты снова будешь повторять все те же самые действия без изменений, результат будет такой же. Будут лишь дополнительные потери. Сил, времени, энергии. В природе всё взвешенно, логично и организм говорит: «В эту сторону больше не пойдем, переговорами больше не занимаемся, ведь если мы четыре-пять раз потерпели неудачу, скорее всего, шестой, двадцатый и пятидесятый раз тоже будут неудачными… Так жизнь пройдёт зря и у тебя не будет ничего – ни денег, ни сил, ни времени, ни результатов. Поэтому давай займёмся чем-нибудь другим». И у менеджера возникает лень, апатия, в общем, совсем не то настроение, которое необходимо для того, чтобы провести сделку на высоком уровне.

      Так для меня первая модель оценки результатов переговоров, так называемая модель «плюс-минус» постепенно сменилась шкалой от 1 до 10, внутри которой отрицательного результата не стало вообще. Это значит, что даже самый минимальный результат сделки оценивается пусть в маленький, но плюс. Можете считать это самообманом, но он позволяет сохранять и развивать переговорщиков физически и эмоционально.

      Какой результат можно оценить в 1 балл? Как минимум, мы получаем опыт для того, чтобы в следующих переговорных процессах быть более собранным и опираться на те инструменты и навыки, которые мы освоили и закрепили. С введением этого подхода у меня появилась возможность отслеживать, на какой уровень результативности удалось вывести сделку. На 10 баллов по десятибалльной шкале, на 9 или только на 4, необходимо ли нам было уступать, двигаться в цене, условиях, либо мы провели сделку по верхней планке и получили идеальный результат, который изначально планировали. Если вы заметили, эта модель комфортнее воспринимается нашим сознанием. Но в процессе переговоров, как показывает практика, очень непросто удерживать в сознании эту планку со шкалой результата. Безусловно, в переговорах часто приходится анализировать ситуацию, взвешивать, в чем стоит уступить, где мы двигаемся в цене, объёмах или сроках, а где, наоборот, можем оказать чуть большее давление на своего собеседника для того, чтобы получить максимальный результат. При этом ещё и удерживать фокус внимания на какой-либо оценочной шкале крайне сложно.

      Поэтому модель, которую я сегодня использую сам и рекомендую СКАЧАТЬ