Täideviimise 4 Distsipliini. : Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling

Чтение книги онлайн.

      Samuti ei ole ebatavaline see, kui mitmetest korraldusepõhistest strateegiatest kujunevad pärast heakskiitmist välja sellised strateegiad, mille täideviimiseks on vaja oluliselt muuta ka käitumist.

      Meie kolleeg Jim Stuart võttis selle väljakutse kokku järgmiselt: „Et saavutada eesmärki, mida te ei ole kunagi varem saavutanud, peate hakkama tegema asju, mida te ei ole kunagi varem teinud.“ Selleks uueks asjaks võib olla uus lähenemisviis müügitööle, soov parandada patsientide rahulolu, parem projektijuhtimise viis või uue tootmisprotsessi järgimine. Kui see nõuab inimestelt millegi teistmoodi tegemist, siis on tegemist käitumismuutuse strateegiaga ja see ei saa lihtne olema.

      Kas olete vahel märganud end teel tööle pomisemas midagi see­sugust: „Taeva päralt, kas me ei võiks seda ühte asja ometigi tehtud saada?“

      Kui jah, siis mäletate, mis tunne oli kogeda, et suutmatus teisi inimesi ennast muutma panna on ainuke asi, mis seisab teie ja teie soovitud tulemuse vahel. Ja te ei ole ainuke, kes on seda tundnud.

      Ühes organisatsioonimuutusi käsitlevas võtmetähtsusega uuringus jõudis üleilmne juhtimiskonsultatsioone andev ettevõte Bain & Company järgmisele tulemusele: „Umbes 65 protsenti algatatud muutustest nõudsid nn eesliini töötajatelt olulist käitumismuutust – see on aspekt, mida juhid ei suuda sageli eelnevalt arvesse võtta ega planeerida.“1

      Hoolimata selle probleemi kaalukusest märkavad juhid seda harva. Me ei kuule juhte ütlemas: „Ma soovin, et suudaksin viia paremini ellu strateegiaid, mis nõuavad inimestelt teistmoodi käitumist.“ Suurema tõenäosusega kuulete pigem juhti ütlemas midagi seesugust nagu: „Mulle meeldiks, kui ma ei peaks Tomi, Pauli ja Suega tegelema!“

      Juhi jaoks on loomulik eeldada, et probleemiks on inimesed. Lõppeks on ju nemad need, kes ei tee seda, mida meil on vaja. Kuid siinkohal te eksite. Probleemiks ei ole inimesed!

      W. Edwards Deming – mees, keda võib pidada kvaliteedi parandamise õpetuse isaks – tõestas, et niipea kui valdav osa inimesi käitub mingil konkreetsel viisil valdava osa ajast, ei ole probleemiks mitte inimesed. Probleem on süsteemi enda sees.2 Juhina vastutate süsteemi eest teie. Ehkki mingi konkreetne inimene võib kujutada endast suurt probleemi, siis avastades ennast süüdistamas inimesi, peaksite uuesti olukorra üle järele mõtlema.

      Kui hakkasime seda probleemi palju aastaid tagasi uurima, tahtsime kõigepealt mõista kehva täideviimise peamisi põhjusi. Viisime tööealiste inimeste seas läbi rahvusvahelise küsitluse ning uurisime sadu ettevõtteid ja valitsusasutusi. Oma uurimistöö algusjärgus leidsime probleeme kõikjalt, kuhu vaid pilgu pöörasime.

      Meie peamine kahtlusalune täideviimise ebaõnnestumise taga oli eesmärgi selgus: inimesed lihtsalt ei mõistnud eesmärki, mida nad saavutama pidid. Mõistsime oma esimeste küsitluste käigus, et vaid üks töötaja seitsmest suudab nimetada kasvõi ühe oma organisatsiooni kõige olulisema eesmärgi. Tuleb tõdeda, et 15 protsenti ei suutnud nimetada mitte ühtegi kolmest tippeesmärgist, mille nende juht oli paika pannud. Ülejäänud 85 protsenti märkis ära selle, mille nad arvasid eesmärgi olevat, kuid sageli ei meenutanud see ligilähedaseltki seda, mida nende juhid silmas olid pidanud. Mida kaugemale organisatsiooni hierarhias juhist eemalduda, seda väiksem oli selgus. Ja see oli meie tuvastatud probleemide puhul alles algus.

      Teine probleem oli eesmärgile mittepühendumine või liiga vähesel määral pühendumine. Isegi need, kes teadsid, mis on eesmärk, ei pühendunud selle saavutamisele. Vaid 51 protsenti väitsid, et nad suhtuvad meeskonna eesmärgi saavutamisse kirega, mis tähendab seda, et peaaegu pool meeskonnast lihtsalt tammus tuimalt kaasa.

      Probleeme oli ka vastutusega. Hämmastaval kombel väitis 81 protsenti küsitluses osalenutest, et nad ei pea vastutama korrapäraste edusammude tegemise eest organisatsiooni eesmärkide saavutamisel. Ja eesmärgid ei olnud lahti kirjutatud konkreetsete sammudena – 87 protsendil ei olnud selget arusaama sellest, mida nad peaksid mingi eesmärgi saavutamiseks tegema. Pole siis ka ime, et eesmärkide täideviimine on nii ebajärjepidev.

      Lühidalt kokku võttes – inimesed ei teadnud täpselt, milline on eesmärk ning nad ei panustanud sellesse; nad ei teadnud ka, mida selles osas konkreetselt ette võtta ning neid ei peetud selle eest vastutavaks.

      Need olid kõige ilmsemad selgitused sellele, miks täideviimine ebaõnnestub. Pealispinna all oli aga veel teisigi probleeme – usalduse puudumine, tasakaalust väljas kompensatsioonisüsteemid, kasin arendustöö ning kehv otsuste tegemise protsess.

      Meie esimene mõte oli öelda: „Parandage see viga! Parandage kõik need vead ja siis suudategi oma strateegia ellu viia.“ See oli aga sama hea, kui soovitada neil ookeanivesi keema ajada.

      Kui aga edasi süüvisime, hakkasime tasapisi märkama eesmärkide kehva täideviimise üht palju olemuslikumat põhjust. Kindel see, et kõik ülalnimetatud probleemid, s.t selguse, panustamise ja vastutuse puudumine, muudavad strateegia täideviimise raskemaks. Kuid tegelikkuses juhtisid need probleemid esialgu meie tähelepanu kõrvale ühelt sügavamalt probleemilt. Olete ehk kuulnud väljendit – ei märka seda, mis on otse nina all. See mõte võtab meie avastuse kenasti kokku – nagu kala, kes märkab vett viimasena, mõistsime ka meie lõpuks, et täideviimise põhiprobleem oli meil kogu aeg otse nina all olnud. Me ei olnud seda näinud, sest see oli kõikjal, kõigi silmade eest peidus.

      KEERISTORM

      Eesmärkide saavutamise tõeline vaenlane on teie igapäevatöö! Me nimetame seda keeristormiks. See on tohutu energiahulk, mida on vaja ainuüksi selleks, et kõik igapäevaselt lihtsalt toimiks; paradoksaalselt on just see põhjus, miks on nii raske midagi uut ellu viia. Keeristorm röövib teilt fookuse, mida vajate selleks, et meeskonda edasi viia.

      Juhid teevad harva vahet keeristormil ja strateegilistel eesmärkidel, sest mõlemaid on organisatsiooni ellujäämiseks vaja. Need on aga selgelt erinevad asjad ja mis veelgi olulisem, need konkureerivad omavahel halastamatult aja, ressursside, energia ja tähelepanu nimel. Meil ei ole vaja vist teile öelda, kumb üldjuhul sellest lahingust võitjana väljub?

      Keeristorm on oma olemuselt pakiline ning see mõjutab teid ja kõiki teie heaks töötavaid inimesi iga päev ja iga hetk. Eesmärgid, mis te endale edasiliikumiseks СКАЧАТЬ