и в малом бизнесе россияне сохраняют свои особенности, отличающие их от современного западного рынка. Как бы парадоксально это ни прозвучало, мы более рациональны и прагматичны, в отличие от европейцев, американцев и азиатов. Их корпоративные культуры переживают сейчас фазу гуманизации, характерную пристальным интересом к человеку в его творческой и социальной самореализации. У нас же акцент делается на ресурсной составляющей и рентабельности всех активов, а также на количественных показателях результативности, нередко – в ущерб качественным. В развитых экономиках мира рационально-прагматическая основа мотивации нормативна и уже настолько незаметна, что на первый план вышли социальные, культурные, духовные побудители хозяйственной деятельности. Акцент делается на эмоционально-чувственных механизмах вовлечения, и это прекрасно работает. В ряде зарубежных стран, например в Великобритании, охотно практикуется такой инструмент тим-билдинга, как совместная выпечка маффинов к чаю. И это регулярно проходит даже в таких солидных компаниях, как McKinsey, занимающаяся стратегическим консалтингом. Будучи органичной составляющей культуры, такие мероприятия оказывают командообразующее и мотивирующее воздействие на коллектив. Они хороши тем, что требуют совсем немного времени и почти не требуют материальных вложений. Другое дело, что нам нужно понять: они будут иметь эффект не в любой среде. В российских компаниях даже вполне обычные корпоративные праздники, на которых предполагаются застолье, танцы, неформальное общение, выглядят и воспринимаются искусственно, если в коллективе царит напряжение, недоверие, транслируемый по управленческой вертикали страх. Например, показным образом в числе корпоративных ценностей заявляется самостоятельность и новаторство. По факту процветает уравниловка и пассивность. Люди работают в организации по принципу «не высовывайся, а то получишь по голове». И вдруг их гонят на корпоративный пикник или в аквапарк всем коллективом под лозунгом «Мы – команда!». Что получается? Получается патологическое несоответствие. И вместо интегрирующего эффекта в сознании людей – когнитивный диссонанс и ожидание какого-нибудь каверзного подвоха.
Подобные ситуации в России не редкость, и это говорит как минимум о двух вещах. Во-первых, слепое подражание даже самым передовым, демократичным и дружелюбным на вид HR-технологиям может пойти не на пользу, если своевременно не озаботиться их адаптацией для конкретных отечественных условий. Во-вторых, перед тем как использовать гибкие методы управления персоналом, надо навести порядок в системе административного менеджмента и оценить степень применения жестких рычагов управленческого воздействия. Иными словами, в деле использования любых HR-технологий входными условиями должны быть анализ ситуации и ее всестороннее понимание.
Несмотря на то что мотивация в сознании руководителей отечественных организаций, как коммерческих, так и бюджетных, до сих пор должным образом не оценена, объективно она превращается
СКАЧАТЬ
