ТРИЗ в маркетинге и бизнесе. Станислав Львович Горобченко

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ Продавец приходит на предприятие, зачастую он слышит только один ответ – «нет», «у нас нет проблем», «все работает» и т.д. Таким образом, если изначально не подготовиться к ответам на такие вопросы, то любой ответ некомпетентного или просто ленивого специалиста может привести в уныние любого продавца.

      Чтобы сломать такую ситуацию необходимо использовать внутренние административные, иерархические и структурные ресурсы. При этом зачастую, специалисты, которые изначально сказали «нет», должны будут признать свою ошибку.

      На первом этапе Продавец изучает организационную структуру компании, чтобы понять, как движутся в ней информационные потоки, какова ответственность отделов, какой из отделов в наибольшей степени связан с его продуктом, какие оказывают влияние, и как можно было бы развить противоречия между ними, что позволит выйти на более высокий уровень для организации продаж.

      Примеры. Одно предприятие по прокатке стали долго пыталось договориться с крупным автопроизводителем. Несмотря на оценку рыночной ситуации как положительную, имея качественный продукт, приемлемые цены, возможность изготовления и поставки продукции небольшими партиями, представитель снабжения долгое время говорил «нет». Благодаря неформальным усилиям удалось выяснить, что затор возникает на уровне директора по снабжению, который всегда отдавал предпочтение другому заводу. Непосредственная встреча показала, что он понимает, что условия, предоставляемые металлопрокатным предприятием, были лучше, чем он имеет в настоящее время. Однако решение оказалось не за ним, а за более высокими структурами, указание которых он выполнял. Тогда, получив адрес основного дилера и его же, как представителя акционеров, удалось быстро договориться о поставках продукции с этого металлопрокатного предприятия.

      Поставщик ножей для ротационной вырубки долгое время не мог понять, почему отдают предпочтение другому производителю. Из неформальных источников стало ясно, что решение рекомендуется на уровне начальника цеха штампов, который из личных интересов отдавал предпочтение конкуренту. Чтобы изменить ситуацию, продавец обратился с просьбой к коммерческому директору с целью провести коммерческое совещание и разрешить вопрос. На коммерческом совещании 2 представителя продавца провели небольшую провокационную игру, где сумели показать, что в настоящее время комбинат покупает ножи не по объективному сравнению качества – цена, а по субъективному решению начальника отдела ротационных штампов. В результате коммерческий директор предприятия принял решение о смене поставщика, и была изменена организационная структура, где решение не принималось только руководством цеха, а дополнительно перепроверялось специалистами по снабжению и после этого утверждалось.

      Для решения подобных задач необходимо рассмотреть организационные противоречия, как наиболее часто встречающиеся в жизни организаций, и как они могут быть использованы для продвижения своей продукции. В этом случае, если есть понимание СКАЧАТЬ