Главный учебник HR в мире. Майкл Армстронг

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ стадии развития организации. По мере роста и развития организации программы, практики и процедуры HR должны изменяться таким образом, чтобы соответствовать новым потребностям. В соответствии с моделями роста и развития организации можно предположить, что управление человеческими ресурсами проходит через серию этапов, по мере того как организация становится более сложной.

      Буллер и Напье (1993) объясняют, что на стадии старт-апа управление HR-функцией может быть свободным и неформальным, ее даже может выполнять основатель / владелец. По мере того как происходит рост продаж, расширяется количество продуктов и рынков, появляется необходимость в новых сотрудниках. Для удовлетворения этой потребности уже недостаточно возможностей, которыми располагают основатель или линейные менеджеры. Как правило, в ответ на это организация формализует свою структуру, добавляя функциональных специалистов, в том числе HR. Роль HR на этой стадии роста заключается в привлечении нужных людей в нужных количествах, но помимо этого данная стадия – это время инноваций и управления талантами, эффективностью, обучения и развития, а также разработки политики и практики вознаграждений. В то время как организация становится более зрелой, HR оказывается менее новаторским и более склонным к консолидации и развитию существующих практик, нежели к созданию новых. На стадии упадка HR уже не способен полноценно поддерживать программы, появившиеся на стадии зрелости. HR может принимать участие в решении трудных задач, таких как сокращение штата или передача управления третьей стороне.

      Это убедительная картина того, что может произойти, и она подтверждается эмпирическими исследованиями. Так, исследование Шулера и Джексона (1987) представило свидетельства того, что компании, предоставляющие продукты, на стадии роста придавали больше значения инновации HR-менеджмента и планированию, чем такие же компании на стадии зрелости. Но это модель скорее того, что может произойти, чем того, что должно происходить. Похоже, что у HR нет оснований почивать на лаврах в зрелой компании, и даже наоборот. Возможно, данная модель будет наиболее полезна в качестве аналитического инструмента, который предупреждает тех, кто планирует деятельность HR, о том, что происходит в компании, и том, что им нужно сделать.

      М. Ленгник-Холл и К. Ленгник-Холл (1988:460) были убеждены, что само понятие соответствия нуждается в переоценке: «Исследования показали, что достижение соответствия не всегда бывает желательным. Более того, стремление сделать соответствие максимальным может оказаться нецелесообразным в случае, когда в организации должны произойти изменения или когда компания поставила перед собой конфликтующие конкурентные цели, чтобы соответствовать сложной конкурентной среде».

      Максимальное соответствие и конкурентные стратегии

      Портером (1985) были определены три стратегии, нацеленные на достижение конкурентного преимущества.

      1. Стратегия инновации, когда компания – уникальный СКАЧАТЬ