Главный учебник HR в мире. Майкл Армстронг

Чтение книги онлайн.

      Выработка стратегии не обязательно является детерминированным, рациональным и длительным процессом, как это отмечалось Минцбергом (1987). Он был убежден, переориентация стратегии происходит не путем сознательного и систематического развития, а скорее тем путем, который он называл «квантовыми скачками». Стратегия, согласно Минцбергу, может быть продуманной – она способна реализовывать намерения высшего руководства, например по завоеванию нового рынка. Но не всегда это происходит именно так. В теории, как говорит он, стратегия является систематическим процессом: сначала мы думаем, а затем действуем, мы формулируем, а затем реализовываем. Но, кроме того, мы «действуем для того, чтобы думать». На практике «реализованная стратегия может появиться как реакция на развивающуюся ситуацию» (там же: 68), а тот, кто занимается стратегическим планированием, зачастую является «составителем схем, учеником, если угодно, управляющим процессом, в котором стратегии и видение могут как проявляться, так и намеренно обдумываться» (там же: 73). Это понятие «возникающей стратегии» передает саму суть того, как на практике организации развивают свои бизнес- и HR-стратегии.

      Минцберг еще более резко высказывался о недостатках стратегического планирования в своей статье «Взлет и падение стратегического планирования», опубликованной в «Гарвард Бизнес Ревью» в 1994 г. Он настаивает, что «безрезультативность систематического планирования – это неспособность систем функционировать лучше или хотя бы на уровне человека». «Планирование не может происходить в отсутствие прежде существовавшей стратегии, не говоря уже о том, чтобы оно способствовало ее появлению… настоящие стратеги не боятся замарать руки, выкапывая идеи, и из тех крупиц, которые они находят, выстраиваются реальные стратегии», – продолжал он. И «порой, чтобы стратегии могли быть адаптированы к изменяющимся обстоятельствам, они должны оставаться в виде общего видения, а не сводиться к точным формулировкам». Он подчеркивал, что стратегическое управление является видом обучения, в процессе которого руководители компаний на практике выясняют, что срабатывает, а что нет.

      Основываясь на тезисах Минтцберна, Дигман (1990:11) добавлял, что обычно наиболее эффективно принимают решения креативные люди с развитой интуицией, «использующие регулируемый гибкий процесс». Более того, поскольку большинство стратегических решений обусловлено к жизни происходящими событиями, а не предварительно составленными программами, они являются незапланированными. А Боксолл и Парселл (2003:34) предлагали, что «будет лучше, если мы станем понимать стратегию компаний как набор стратегических выборов, некоторые из которых являются следствием актов планирования и обсуждения членами высшего руководства, а другие рождаются в потоке деятельности».

      Реализация стратегии

      «Реализация предполагает преобразование стратегического плана в действия, а затем в СКАЧАТЬ