Venezia. Ciminiere Ammainate. Alfredo Aiello

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      4. Qualche considerazione finale

      Il territorio veneziano si trova dinanzi a problemi assai caratterizzati e particolarmente intensi. Pensiamo solo alle questioni sollevate dalla problematica ambientale a Porto Marghera, con il loro crescente peso nella politica della città, cioè nelle scelte che la collettività assume e a cui si vincola. In tale complessità assume un’importanza rilevante la costruzione di regole comunemente condivise, e tra queste la responsabilità. L’etica della responsabilità ha lo scopo fondamentale di impedire la ricerca di scorciatoie mentre si tenta di affrontare problemi complessi. È, come dire, un freno non alla demagogia (di cui la politica nel suo rapporto con le masse non può fare a meno) ma alla demagogia senza null’altro. È sicuramente un argomento difficile, ma quanto positivo potrebbe essere premiare colui o coloro che nelle scelte collettive determinano quelle che si dimostrano giuste e viceversa sanzionare chi compie quelle sbagliate? Ne risulterebbe un criterio di selezione della classe dirigente politica trasparente e di grande efficacia. Non che oggi ciò non accada, ma si tratterebbe, nell’ambito della politica, di tramutare l’eccezione in regola. Una vicenda che può ricondursi a questa problematica è quella del caso Galileo.

       Il caso Galileo: errori senza responsabilità

      La Galileo Industrie Ottiche Riunite (da ora in poi Galileo), azienda storica di Porto Marghera, dieci anni dopo essere divenuta interamente di proprietà dello Stato (al 50% nel 1969 e al 100% nel 1976) viene nuovamente venduta a un imprenditore privato. La privatizzazione è resa inevitabile dalle continue perdite, che per il solo 1986 toccano la cifra, stratosferica, di 14 miliardi di lire (in quegli anni le aziende a partecipazioni statali sono tutte nell’occhio del ciclone per il loro andamento negativo, quasi generalizzato). La Galileo viene ceduta a una società dell’Iri, la Sofin, che ha il compito di dismettere le attività industriali che le vengono conferite. Il che vuol dire o trovare un acquirente o chiudere. La Galileo trova un acquirente che si impegna a rilanciare l’azienda in campo nazionale ed estero e a rioccupare tutti i dipendenti rimasti. Alle parole seguono i fatti. A Marghera riprendono il lavoro quasi 400 dipendenti, un centinaio in più dei previsti, e ciò grazie a nuove assunzioni. Si aprono nuovi stabilimenti in Usa, Irlanda, Russia e nuovi centri di produzione in Belgio e Spagna. Si tenta di costruire un ulteriore stabilimento a Longarone, nel cuore del distretto dell’occhialeria del Bellunese (un investimento di alcune decine di miliardi di lire, tra fine anni Ottanta e primi anni Novanta). Questi fatti portano a considerare errata la tesi di Roverato, secondo cui ciò che è avvenuto alla Galileo è

      Â«... un’improvvida privatizzazione, che “regala” a terzi (come, perché?) il patrimonio immateriale, ma tuttavia economicamente pesante, di un marchio giunto a livello di eccellenza nella sua specifica tipologia produttiva» (61. Cfr. Roverato G., “Postfazione”, in Romanato M., La memoria del lavoro. Le carte del Consiglio di fabbrica della Galileo Industrie Ottiche (1947-2000), Annali 4, Centro studi Ettore Luccini, Padova 2003).

      La crisi aziendale sopraggiunge circa otto anni dopo, quando si registra una «... crisi delle vendite in Europa e in particolare in Italia...» (62. Cfr. Roverato G., “Postfazione”, in Romanato M., La memoria del lavoro. Le carte del Consiglio di fabbrica della Galileo Industrie Ottiche (1947-2000 ), Annali 4, Centro studi Ettore Luccini, Padova 2003, p.190).

      La lotta per “cacciare” il proprietario durò due anni, un periodo di tempo lunghissimo per un settore che ancora oggi si basa su una forte politica commerciale in un mercato altamente concorrenziale. Dopo due anni, non era facile rimettere la Galileo sul mercato, né trovare un imprenditore disposto a rilevare l’azienda. Del resto, come ha ricordato Roverato, il bene più prezioso era il prestigioso marchio e i concorrenti a quello, e solo a quello, aspiravano. Iniziò così, dopo l’uscita di scena del vecchio proprietario, un ulteriore periodo difficile e, nel marzo del 1998, 170 lavoratori sui 253 rimasti si videro recapitare la lettera di licenziamento. Fu allora che i lavoratori occuparono l’azienda (non era la prima volta) e la conclusione fu l’acquisizione della Galileo da parte di un’azienda del Bellunese, la Ital-Lenti, che si impegnò a riassumere un centinaio di lavoratori. Successe tutt’altro e l’attività non ha più ripreso a Marghera, mentre si è mantenuto in funzione il Centro servizi di Milano, con diverse decine di addetti. La Ita Lenti ha, di fatto, comprato il solo marchio, rivelando in tal modo il suo vero disegno. Non esiste la prova certa che la linea sindacale finita in minoranza fosse quella giusta, ma esiste la prova che la linea prevalsa è risultata sbagliata, proprio come sosteneva chi non la condivideva. Sbagliare è certamente possibile, resta da stabilire se gli errori hanno un costo. Un costo vi è stato per l’imprenditore, estromesso dalla proprietà; per le banche, che non sono riuscite a recuperare alcune centinaia di miliardi; per i lavoratori, che hanno perso il posto di lavoro (ma hanno scelto consapevolmente una linea sindacale risultata incapace di rispondere ai problemi della loro azienda). E i sindacalisti che hanno portato avanti quella linea? Risultano gli unici a non aver pagato il costo di un proprio errore. Un quesito si pone: è credibile un sindacato che non affronta un tema come quello della responsabilità? La Fiom nazionale, dopo la sconfitta alla Fiat, nel 1980, produsse cambiamenti radicali nel proprio gruppo dirigente, ma non sempre si è seguita questa strada. Nel caso Galileo questo dibattito, purtroppo, è mancato.

       La sfida di una nuova cultura del lavoro

      La complessità attuale richiede un approccio prudente, ma non per questo deve venir meno il principio della responsabilità prima soggettiva e poi collettiva. Qui si gioca la credibilità di una classe dirigente che dovrebbe essere in “formazione permanente”. СКАЧАТЬ