Пособие по квантовым скачкам. Бизнес-роман. Анна Мария Серафима Раевская – Репнина

Чтение книги онлайн.

      Какой из этого вывод? В 90% случаев в проблемах компании виновата она сама.

      Вы можете сказать, что исследование давнее, и сделано для американского рынка. И это 81 компания. И оно не годится для России.

      Я не согласна. Я уверена, оно годится для России, чтобы дать бенчмарк для зрелого публичного рынка. Более 90% проблем в публичных компаниях на развитом рынке обусловлено внутренними факторами. Мой личный опыт говорит о том, истинная ситуация выглядит хуже. Личное мое практическое изучение примерно 30 публичных и непубличных российских компаний в 2007—2008 годах показывает, что 100% всех проблем обусловлено внутренними факторами.

      Да, 8% внешних факторов менеджмент не может контролировать. Однако он должен предпринимать своевременные адекватные меры. То же можно сказать в отношении того 1% «реального невезения». Такого фактора не существует в принципе. Если компания не угадала с продуктом – значит она не угадала с продуктом. Нет такого фактора «им просто не повезло». Бизнес развивается по другим законам, это не казино.

      Давайте вспомним 2008 год и влияние мирового финансового кризиса. Рост курса доллара, закрытие лимитов кредитования, маржин коллы, дефицит ликвидности. Сдулся пузырь на рынке недвижимости. Банки были залиты ликвидностью, которую не выдавали. Все компании, с которыми мне тогда приходилось сталкиваться, находились в плохом финансовом положении, имели серьезные операционные проблемы, проблемы с ликвидностью.

      Это происходило, в том числе, по следующим причинам:

      – У компаний не было понятной, жизнеспособной, долгосрочной стратегии развития.

      – Компании не знали своего покупателя. Некоторые из них своего покупателя не то что не знали. Они его и не хотели знать.

      – Отсутствовала функции маркетинга и не была развита функция продаж.

      – Сложная владельческая и управленческая структура.

      – Бизнесы представляли из себя набор разношерстных многоотраслевых активов. Например – гостиничная сеть разноформатных гостиниц, созданная без какой-либо единой логики.

      – Дезинтегрированные бизнесы (IT, операционные процессы, учет и управление, контроль), не завершенные процессы интеграции после сделок M&A.

      – Нагрузка непрофильными активами. Это существенно ухудшало ROIC и приводило к росту операционных расходов на содержание имущества.

      – Нагрузка компаний в структуре конгломератов активами управляющей компании, не приносящими прибыль (самолеты, яхты, убыточные дома отдыха и т.д.).

      – Нежизнеспособная бизнес-модель и как следствие низкая маржинальность. Наличие убыточных продуктов в портфеле. IT системы компании не поддерживали возможность анализа маржи по продуктам, контрактам, клиентам, рынкам. Учет велся котловым методом. Менеджмент не знал точно прибыльность продуктов в портфеле.

      – Чрезмерно высокая долговая нагрузка.

СКАЧАТЬ