Скажи мне «ДА». Преодоление возражений в продажах. Дмитрий Иванович Норка

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ соперника и узнать, что любит эта девушка, понять, как можно ее завоевать. То есть в первую очередь добыть информацию о том, чем можно ее увлечь. Например, он выясняет, что девушка обожает белые цветы и с ума сходит от кабриолетов. Если у него нет денег на белые розы, можно нарвать белых ромашек. А если нет «Ягуара» с откидным верхом, можно срезать крышу у «Запорожца», чтобы все-таки постараться привлечь ее внимание.

      Дело не в количестве ресурсов, а в том, куда они направляются. Трудности, связанные с конкурированием, сводятся к тому, что компании, как правило, не умеют создавать конкурентные преимущества, не обращают внимания на то, что их вообще можно создать.

      Конкурентных преимуществ может быть много. Но ваша компания может рассчитывать на то, что останется в бизнесе, только имея устойчивое конкурентное преимущество.

      Устойчивое конкурентное преимущество

      Что такое устойчивое конкурентное преимущество? Это нечто, позволяющее компании отгородиться от всех остальных, то, что действительно ценно для ваших покупателей и что очень сложно воспроизвести – на это требуется много времени и усилий.

      Например, снижение цены не относится к устойчивым преимуществам. Снизили вы, снизили и все остальные. Больший ассортимент тоже не относится к устойчивым преимуществам. Предположим, у вас сейчас 100 позиций в прайслисте, а у кого-то – 50. Но они поехали, купили, заказали, сделали и у них стало 150. Широта ассортимента воспроизводится достаточно просто. Преимущество в финансах тоже не гарантирует спокойной жизни: есть кредитные схемы, инвесторы – под хорошее дело деньги найдутся. Люди – да, это преимущество. Но только пока они работают у вас. А если они переходят в другую компанию (если кому-то позарез надо переманить нужного работника, он обычно этого добивается), это преимущество не просто теряется, а достается конкурентам.

      Так какие же преимущества можно назвать устойчивыми? В первую очередь – уровень сервиса. Но он появляется не сам по себе, а является лишь одним из проявлений корпоративной культуры компании – культуры, которой придерживаются все без исключения сотрудники.

      Вспомните, первый ресторан McDonald’s в России, точнее еще в Советском Союзе. Его открыли в январе 1990 г. в Москве на Пушкинской площади. С тех пор прошло почти 20 лет. Многими фастфудами, которые сегодня работают в России, владеют люди, прошедшие школу McDonald’s, знающие, как там поставлено дело. Они видели технологию производства, знали до мельчайших подробностей технологию обслуживания. У них в руках были все инструменты. И, казалось бы, когда эти люди, владеющие столь полной информацией и прекрасно знающие российские реалии, открывают аналогичный фастфуд, дела у них должны идти никак не хуже, чем у чужеродного неповоротливого McDonald’s. Однако на практике все вышло иначе. Почему? Да потому, что к такому уровню производства и сервиса в России пока еще даже близко никто не подошел.

      Наиболее ценны не люди, не сервис, а именно корпоративная СКАЧАТЬ