Управление человеческими ресурсами организации. Ашот Алавердов

Чтение книги онлайн.

      • отсутствие сколь-либо формализованного порядка управления персоналом предприятия, ориентация на оперативные волевые решения интуитивного характера, иногда обыкновенное самодурство предпринимателя («Моему нраву не перечь!», «Не нравится – увольняйся!»).

      Вместе с тем отмечается и наличие определенного позитивного опыта, актуального для современного малого предпринимательства:

      Во-первых, это организация управления на основе индивидуального подхода, содержавшего и психологический инструментарий. Данный подход базировался на отличном знании хозяином как сильных, так и слабых сторон всех своих работников. Большинство малых предпринимателей добивались успеха благодаря наличию не только коммерческой жилки, но и качеств интуитивного психолога. Они умели достаточно точно прогнозировать поведение наемных работников, при необходимости могли вполне профессионально сыграть на их слабых сторонах (особой религиозности, самолюбии, вспыльчивости и т. п.). Например, сознательно спровоцировав вспышку агрессивности у своего мастера, хозяин мастерской затем вынуждал его ударным трудом загладить вину и избежать якобы неминуемого увольнения.

      Во-вторых, отечественные предприниматели всегда учитывали национальный трудовой менталитет во всех его проявлениях. Так, большое внимание уделялось методам моральной мотивации, демонстрации демократизма в отношениях «хозяин-работник» (обращение на «ты», питание за одним столом, совместные посещения церкви и народных гуляний). Многие хозяева постоянно демонстрировали работникам собственные профессиональные навыки (как грамотно обслужить, а заодно обсчитать клиента, изготовить тот или иной продукт и т. д.). Этот прием действовал безотказно, повышая их авторитет в глазах подчиненных.

      В-третьих, на некоторых предприятиях действовал, пусть и не на формализованной основе, механизм участия в прибыли ведущих специалистов (повара, старшего мастера, главного приказчика). Они достаточно регулярно, обычно к крупным церковным праздникам, получали от хозяина «наградные», величина которых колебалась в зависимости от текущей успешности бизнеса (в отношении других работников подобные наградные зависели скорее от каприза хозяина).

      В-четвертых, трудовые отношения с работниками рассматриваемых предприятий строились, как правило, на долгосрочной основе, продолжаясь в течение многих десятилетий (во многом это напоминает японский механизм пожизненного найма, о котором шла речь в предыдущей главе). Десяти-двенадцатилетний подросток приходил на работу в трактир или лавку в качестве ученика, спустя несколько лет становился «молодцом» (подмастерьем), далее приказчиком (мастером) и т. д. Весьма распространенным способом удержания особо ценного для хозяина работника была женитьба того на дочери или иной родственнице хозяина. Все эти меры обеспечивали намного меньший уровень текучести кадров, нежели на крупных предприятиях.