Законы большой прибыли. Адриан Сливотски

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ к обслуживанию новых потребителей, если создаваемая им ценность начинает лучше соответствовать новому сообществу потребителей или новому потребительскому сегменту. Однако решение о смене потребителей является одним из самых трудных, которые компания может принимать, поскольку оно актуально для всей ее деятельности. Поэтому очень важно подойти к нему с другой стороны и спросить себя: «Кого я предпочитаю не иметь в качестве моего потребителя?» Этот вопрос практически столь же важен, как и более привычный: «Кого я выбираю в качестве моего потребителя?»

      Компонент получения вознаграждения модели бизнеса говорит о том, как компания собирается получать вознаграждение за ту ценность, которую она создает для своих потребителей. Традиционно компания получает вознаграждение за предоставляемую потребителям ценность через продажи своей продукции или оплату своих услуг. Ориентация на продукцию ограничена традиционными способами получения такого вознаграждения. В настоящее время компании-новаторы прибегают к более широкому набору механизмов, позволяющих получать вознаграждение за финансирование, товары и услуги вспомогательного назначения, предложение комплексных решений, участие в деятельности нижних (по отношению к своей позиции) звеньев цепочки создания ценности, распределение ценности, лицензирование и др. Они получают вознаграждение за ценность, доставляемую потребителям новыми изобретательными способами.

      Стратегический контроль связан со способностью компании защищать поток своих прибылей. Здесь необходимо ответить на вопросы: «Почему потребитель будет покупать именно у меня? Почему потребитель должен покупать именно у меня?» Имеется по крайней мере десять различных способов обеспечения стратегического контроля (см. главу 3). Для успешной модели бизнеса обеспечение стратегического контроля является очень важным элементом.

      Выбор масштабов деятельности в модели бизнеса относится к процессам, осуществляемым компанией, а также к предложению потребителям ее продуктов и услуг. Жизнь показывает, что компании постоянно увеличивают или сокращают масштабы своей деятельности. Здесь ключевым вопросом для проектировщиков бизнеса является: «Как я должен изменить масштабы, чтобы, сохраняя ориентацию на потребителя, генерировать высокие прибыли и обеспечивать стратегический контроль?»

      В таблице 1.1 показаны четыре стратегических параметра модели бизнеса компании. Все они взаимосвязаны. Например, мой выбор потребителей отчасти зависит от того, какие потребители разрешат мне получить прибыль. А вопрос о том, как я могу получать прибыль, частично зависит от масштабов моей деятельности в бизнесе.

      Решения в отношении дифференциации продукции и обеспечения стратегического контроля зависят и от того, кем являются мои потребители, и от возможных масштабов моей деятельности. А решения о масштабе должны координироваться с решениями, касающимися выбора потребителей и способов обеспечения прибыли и осуществления СКАЧАТЬ