Законы большой прибыли. Адриан Сливотски

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ ключевым звеном в наиболее ярких достижениях многих новаторов в ходе преобразования ими моделей бизнеса.

      Перейдите от эпизодических действий к постоянным

      В моделях традиционных исследований конъюнктуры рынка делается попытка оценивать потребителей, периодически задавая им набор определенных вопросов и фиксируя произошедшие изменения. Частота таких опросов зависит от рынка, однако в любом случае изменения оцениваются разрозненно. Стратегический анализ потребительского спроса требует перехода от эпизодических съемов информации к налаживанию постоянного диалога с наиболее значимыми потребителями.

      Обеспечение непрерывного потока потребительской информации о потребителях в вашу организацию и дальнейшее распределение полученных сведений по ее структурам могут способствовать гораздо более активному реагированию менеджеров и стимулировать их готовность создавать новые конкурентные модели бизнеса, которые нравятся покупателям и соответствуют их меняющимся приоритетам. Руководители компаний, где придерживаются принципа непрерывности коммуникаций, часто оказываются неприятно удивлены, когда в конце квартала выясняется, что весьма выгодный клиент переметнулся к конкуренту.

      Эпизодически проводимые исследования конъюнктуры рынка приводят в основном к выявлению уже устаревшей информации. И наоборот, непрерывное взаимодействие с потребителем обеспечивает постоянное понимание ситуации и хорошую базу для будущих решений.

      Предусмотрите изменение приоритетов

      Ключевым вопросом для создания модели бизнеса, ориентированного на потребителя, является не то, каковы потребительские приоритеты сегодня – эта игра уже сыграна, – а то, какими эти приоритеты будут завтра. Чтобы ответить на этот вопрос, придется потрудиться над предсказанием будущего, в известной мере опираясь на интуицию и провидение. Вероятность получения результатов выше среднего резко повышается при соблюдении трех условий:

      1. Информация поступает из соответствующих источников с разных уровней организации потребителя.

      2. Задаваемые вопросы нестандартны и требуют творческого и вдумчивого подхода к ответу (например, «Что я боюсь обнаружить?»). Даже тщательно проведенный многоуровневый, многосторонний и многозональный анализ окажется малополезным, если в нем не будут поставлены нужные вопросы.

      3. Существует баланс между пониманием следующей возможности и распознаванием финансовых, политических, бухгалтерских и организационных барьеров, которые стоят на пути к ее реализации.

      Предсказать будущее с точностью на 100 % невозможно. В нашем случае важно выйти хотя бы на 60–70 %. Выборка потребительской базы в пределах не более 2 или 3 % вполне способна вам в этом помочь. Причем это не те потребители, которые обычно прокладывают путь и первыми испытывают предлагаемые технологические новинки. Иногда СКАЧАТЬ