Стратегические альянсы. Гэри Хэмел

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ чтобы суметь предсказать, как они поведут себя, когда альянс распадется или исчерпает себя. Как отреагирует партнер на изменения цен? Как он оценивает работу своих высших руководителей и вознаграждает их труд? Как он готовится к запуску нового продукта? Выявление – благодаря сотрудничеству – традиций и убеждений, общепринятых в среде высшего руководства конкурента, может повысить шансы на успех в будущих открытых столкновениях.

      Знание, приобретенное у конкурента-партнера, станет ценным лишь после того, как оно распространится по всей организации. Некоторые компании, которые мы изучали, основали у себя центры по сбору, классификации и распространению информации. В одной японской компании менеджер по сотрудничеству с партнерами регулярно совершал обходы всех сотрудников, связанных с альянсами. Он выяснял, кто и какую информацию собрал, а затем направлял ее в соответствующие отделы. В другой компании проводились регулярные собрания, в ходе которых сотрудники делились новыми сведениями и определяли, у кого из них наилучшие возможности для приобретения дополнительной информации.

      Продвигайтесь вперед осторожно – но продвигайтесь

      После Второй мировой войны японские и корейские компании вступили в альянсы со своими западными конкурентами, будучи слабее их. Но они неустанно работали над достижением независимости. В начале 1960-х гг. компьютерный бизнес компании NEC составлял лишь одну четверть от бизнеса Honeywell, ее основного иностранного партнера. Потребовалось всего два десятилетия, чтобы компания NEC превзошла по размерам Honeywell, которая в конце концов продала свой компьютерный бизнес альянсу NEC с французской компанией Groupe Bull. Опыт NEC показывает, что зависимость от иностранного партнера вовсе не приговаривает компанию автоматически к положению вечного неудачника. В некоторых ситуациях сотрудничество с конкурентом неизбежно; но это не означает, что вы проиграете.

      Менеджеры слишком часто зацикливаются на структуре собственности того или иного альянса. Контролирует ли компания 51 % или 49 % совместного предприятия – это гораздо менее важно, нежели скорость, с которой каждый партнер учится у другого. Компании, уверенные в своей способности научиться новому, могут даже предпочесть некоторую неопределенность в правовой структуре альянса. Неопределенность создает больше возможностей для усвоения навыков и технологий. Трудность для западных компаний не в том, чтобы составлять более жесткие с юридической точки зрения соглашения, а в том, чтобы становиться хорошими учениками.

      Уход от сотрудничества – это не выход. Даже самые крупные западные компании больше не могут подавлять своих международных конкурентов масштабами инвестиционных расходов. Сейчас, когда лидерство во многих отраслях смещается в сторону Востока, компании в США и Европе должны стать хорошими заемщиками – во многом подобно тому, как это делали азиатские компании в 1960-х и 1970-х гг. Восстановление конкурентоспособности СКАЧАТЬ