Стратегические альянсы. Гэри Хэмел

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ General Motors покупает машины и комплектующие детали у корейской Daewoo. Siemens покупает компьютеры у Fujitsu. Apple покупает у Canon печатающие механизмы для лазерных принтеров. Этот поток идет почти исключительно в одном направлении. Такие сделки по поставкам комплектного оборудования от непосредственного производителя (OEM-поставщика) открывают азиатским партнерам пути для перехвата инвестиционной инициативы у западных конкурентов и для вытеснения своих конкурентов-заказчиков из тех сфер деятельности, в которых создается стоимость. Во многих случаях такая цель вполне согласуется с целью западного партнера: восстановить собственную конкурентоспособность быстро и с минимальными затратами сил и средств.

      Рассмотрим совместное предприятие между британской автомобилестроительной фирмой Rover и компанией Honda. Примерно 25 лет тому назад компания Rover была впереди и входила в число лидеров по созданию малолитражных легковых автомобилей. В те времена Honda еще даже и не начинала заниматься автомобильным бизнесом. Но в середине 1970-х гг., после неудачной попытки проникнуть на зарубежные рынки, компания Rover обратилась к Honda за поддержкой в разработке новых технологий и продуктов. Компания Rover использовала этот альянс, чтобы избежать капиталовложений в проектирование и производство новых автомобилей. Honda же совершенствовала свои навыки в дизайне и маркетинге на европейский лад и заодно набиралась опыта транснационального производства автомобилей. Нет никакого сомнения в том, какая компания окажется сильнее через несколько лет.

      Испытывающие трудности, отстающие компании – такие как Rover – нередко заключают альянсы с находящимися на подъеме, догоняющими компаниями – такими как Honda. Отстав в области ключевых знаний и навыков (в данном случае – в производстве малолитражек), «увалень» стремится как-то возместить свои прошлые неудачи. «Опоздавший» же использует союз с ним, чтобы ликвидировать определенные пробелы в своих познаниях (в данном случае, по части создания автомобилей для регионального рынка). Но «увалень», который использует партнерство в целях получения краткосрочной выгоды, может оказаться в углубляющейся зависимости от своего партнера: чтобы поддерживать заинтересованность партнера в сотрудничестве, ему придется раскрывать все больше сведений о своей внутренней деятельности, поскольку сам он привносит все меньше специальных знаний и навыков. И более слабая компания переходит от вопроса «Стоит ли нам кооперироваться?» к вопросу «С кем нам стоит кооперироваться?» и далее к вопросу «Как сохранить заинтересованность нашего партнера по мере того, как мы сами теряем те преимущества, которые, если на то пошло, и делают нас привлекательными в его глазах?»

      В этом есть некий парадокс. Если оба партнера в равной степени намерены усвоить навыки другого, то возникающее недоверие и конфликты могут подорвать такой альянс и даже поставить под угрозу само его существование. Это одна из причин малочисленности совместных предприятий, организованных корейскими и японскими компаниями, СКАЧАТЬ